企業(yè)文化，共同愿景“洗腦”員工

　　“愿景”二字是大約10來年前，筆者比現(xiàn)在愛學(xué)習(xí)得多的時候從某本書上看來的。記得有一次寫報(bào)告，就把這兩個字拿來用上了，可是老板審閱的時候發(fā)生了點(diǎn)兒意外——他看見“愿景”的時候愣了一下，聲音不大地問了句，“是不是該‘遠(yuǎn)’字，錯沒？”

　　現(xiàn)在的環(huán)境則大不相同，你經(jīng)常談愿景，我也經(jīng)常談愿景，已經(jīng)很少有人再出現(xiàn)這樣的問題了。但是另外的問題卻又出現(xiàn)了。企業(yè)愿景經(jīng)常最終淪落為老板一個人的戰(zhàn)爭，怎樣更好地給員工“洗腦”，這是個問題。當(dāng)然此“洗腦”不是瘋狂的過程，而是愿景從老板個人意志轉(zhuǎn)為企業(yè)精神的比喻。

　　愿景領(lǐng)導(dǎo)，問題叢生

　　可以這樣說，愿景已經(jīng)成為了牽引企業(yè)高速成長前進(jìn)的動力，成為了企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軟實(shí)力。但是如下的兩大問題，卻亟須我們重視。

　　講得太少

　　在每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的腦海里，幾乎都裝著企業(yè)未來的壯麗景象。你問A老板，他會告訴你自己企業(yè)的愿景就是“做受人尊敬的企業(yè)”；問B老板，則是“成為一個世界知名的品牌”。問題是，我們當(dāng)中的不少領(lǐng)導(dǎo)者或許把“好好干，公司不會虧待大家”，“公司好了，大家都會好”之類的空話講了不少，企業(yè)愿景卻講得不多。

　　我們成立不久的生物科技公司也存在這樣的問題。在公司幾個高層的心里，愿景是清晰的，要讓“清新口腔、補(bǔ)充營養(yǎng)”的鮮花營養(yǎng)產(chǎn)品成為普及性領(lǐng)導(dǎo)品牌，做中國花卉營養(yǎng)食品的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，但是，不管你問中層還是基層，卻沒人能清晰地描述出他所為之工作的企業(yè)，到底要成為何種公司？目標(biāo)是什么？未來是什么樣子？

　　沒能成為共同愿景

　　所有杰出組織都離不開共同的愿景。但企業(yè)愿景沒能成為企業(yè)上下由心認(rèn)同、齊心共筑的未來景象，實(shí)際上就是一個看來更大的問題。

　　前段時間，我看到一家企業(yè)的老總和他負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)的廠長發(fā)生了爭執(zhí)，廠長講“你有你的理念，我有我的理念，每個人都有自己的理念”——顯然，大家不認(rèn)同企業(yè)愿景。

　　這里面的原因有很多，比如雇主與員工、管理者與普通職員利益思考的差異；只有宏大的目標(biāo)，沒有可相信的分解的過程；員工缺乏對企業(yè)的歸屬感與信任等等?？墒牵绾尾拍茏屍髽I(yè)愿景牽引員工走向未來呢？

　　建立企業(yè)愿景的四個“支撐點(diǎn)”

　　要想讓企業(yè)愿景成為振奮士氣、催發(fā)大家前進(jìn)的武器，以下四個方面的支撐必不可少。

　　清晰的表達(dá)

　　目標(biāo)宏大、需要長期堅(jiān)持奮進(jìn)是愿景的兩大基本特征。但也正因?yàn)槿绱?，企業(yè)愿景一旦設(shè)定規(guī)劃不好，往往就會變得好高騖遠(yuǎn)，與空喊口號無疑。為此，研究如何建立成功企業(yè)的胡佛在其《愿景》一書中，將清晰與持久作為了達(dá)成企業(yè)愿景的兩大重要條件。

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)爭是一場持久戰(zhàn)，這很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先應(yīng)該如圖像化般可描述可感知，其次愿景之后必須有支撐。

　　對員工有看得見的好處

　　多數(shù)企業(yè)的愿景最終淪落為老板一個人的戰(zhàn)爭的原因是，沒有員工看得見的好處。

　　而隨著更多、更自我的“80后”等新時期員工的加入，如何讓愿景成為大家由心認(rèn)同的同一奮斗目標(biāo)，就更具挑戰(zhàn)性。

　　怎樣才能做到這點(diǎn)呢？很重要的一點(diǎn)就是：找到企業(yè)與員工利益的一致性，展現(xiàn)出大家能夠從逐級實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中得到的價值、利益。

　　在世界500強(qiáng)企業(yè)3M公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的征程中，就很好地將員工的個人愿景與企業(yè)愿景進(jìn)行了統(tǒng)一。比如，你要當(dāng)發(fā)明家，要做自己產(chǎn)品的操盤手，你就可以向公司申請資金用于啟動自己的個人項(xiàng)目，時間在工作時間的15％以內(nèi)即可，公司也允許項(xiàng)目的失敗。正是這種將企業(yè)愿景與個人愿景相互轉(zhuǎn)化的做法，讓3M公司在100多年歷史中開發(fā)了6萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品，并總能快速推出令人耳目一新的產(chǎn)品。

　　建立上下級信任

　　我們經(jīng)常聽聞傳銷中洗腦的做法，某些人只要參與其中，就會被公司描述的愿景鬧得熱血沸騰，拐帶親朋、斷絕后路地投身到名為直銷的事業(yè)中。傳銷是違法的，即使把傳銷式洗腦嫁接到我們的企業(yè)當(dāng)中也難以獲取員工的信任。不信任領(lǐng)導(dǎo)者，不信任企業(yè)，愿景實(shí)現(xiàn)之路自是通暢不了。

　　那我們?nèi)绾尾拍塬@得員工的信任，達(dá)成共同的目的和愿景呢？首先，有必要將員工當(dāng)作自己的事業(yè)伙伴，奉獻(xiàn)自己的愛和真誠；其次，員工要能從中分享到好處；其三，員工在實(shí)現(xiàn)愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景實(shí)現(xiàn)了大家才能分享；其四，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業(yè)愿景，一邊干著背道而馳的事。但要做到這些，卻并不容易。

　　合理“分解”企業(yè)愿景

　　每一個愿景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將愿景進(jìn)行分解，就更顯其必要性。

　　如何分解呢？以下四方面很重要。

　　其一，按企業(yè)內(nèi)不同的階層分解?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)中的不同階層往往在個人愿景上存在很大的差異，因?yàn)楦邔?、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題，所在乎的利益都是可能不同。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點(diǎn)。

　　其二，按不同的階段分解目標(biāo)。就像一場長跑，是需要一米米地往前跑的。而長跑運(yùn)動中也需要有分階段的目標(biāo)和供給。

　　其三，找到愿景的支撐點(diǎn)。一個愿景需要許多的支撐點(diǎn)。以海爾為例，“員工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創(chuàng)造價值的同時，體現(xiàn)出自身的價值”是它的愿景，但在愿景的下面，創(chuàng)新的核心價值觀，敬業(yè)報(bào)國、追求卓越的精神，迅速反應(yīng)、馬上行動的作風(fēng)，人人是人才、賽馬不相馬的人才競爭理念，用戶永遠(yuǎn)是對的服務(wù)準(zhǔn)則，先賣信譽(yù)、后賣產(chǎn)品的營銷信念等等，無不在企業(yè)發(fā)展中支撐著海爾人對企業(yè)愿景的理解與追求。

　　其四，按愿景不同的實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)來分解。

　　這是我們接下來要探討的內(nèi)容。

　　省略不了的過程管理

　　企業(yè)愿景要變成大家的共同追求，其個中過程，如下兩個環(huán)節(jié)顯得異常重要。

　　對員工時刻灌輸

　　愿景要得以實(shí)現(xiàn)，就必須讓它牢牢地駐扎在大家的心里。

　　這需要我們時刻地宣講，持久地灌輸。

　　為什么這也就是許多成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，會時常通過郵件、會議、談話、員工培訓(xùn)……從不停止宣講、解釋企業(yè)愿景的原因。而對其中的一些企業(yè)來講，在招聘新員工的時候，通常還都會關(guān)注應(yīng)聘者的個人愿景與企業(yè)愿景的匹配性，以確保企業(yè)愿景能更好地得以理解與執(zhí)行。

　　堅(jiān)持中要有動態(tài)調(diào)整

　　以宏基公司為例，它原先的愿景是“打破人與技術(shù)之間的障礙”，在進(jìn)軍軟件產(chǎn)業(yè)的時候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時也對宏基人提出了新的目標(biāo)和要求。其愿景的核心精髓卻在不停的累計(jì)與傳承。這是20年前只有十幾號員工的宏基能強(qiáng)大的一大原因。

　　最后，套用《士兵突擊》中的一句名言來結(jié)束本文：“信念這玩意不是說出來的，是做出來的”，愿景亦然。