顧客和員工是企業(yè)永遠(yuǎn)的支柱

　　企業(yè)是一群生命體的集合，所以，企業(yè)是個(gè)大寫的“人”。從漢字形狀分析，“人”靠兩足支撐，那么，企業(yè)靠什么支撐呢？企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，企業(yè)的“兩足”分為外足和內(nèi)足，外足指的是顧客，內(nèi)足指的是員工，所謂“把企業(yè)做小，把顧客與員工做大”，就因?yàn)槠髽I(yè)是（本文來自博銳鄧正紅專欄）靠顧客和員工支撐起來的，如果過分突出企業(yè)的分量，忽視或削弱顧客和員工的力量，再大的企業(yè)也立不起來，正所謂“頭重腳輕根底淺”，根基不穩(wěn)，企業(yè)終究要垮下來；如果企業(yè)將自己不斷縮小乃至一個(gè)圓點(diǎn)，并千方百計(jì)地把顧客和員工做大，那么，再小的企業(yè)一旦立起來也是一個(gè)頂天立地的巨人。所以，鄧正紅先生強(qiáng)調(diào)，顧客和員工是企業(yè)永遠(yuǎn)的支柱。

　　要把顧客做大，企業(yè)就要始終如一地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而且要將這種價(jià)值理念滲透到經(jīng)營管理全過程。沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪（本文來自博銳鄧正紅專欄）嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營業(yè)額2％的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價(jià)經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對價(jià)格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。

　　要把顧客做大，就是要隨時(shí)隨地尊重顧客，讓顧客滿意。沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧（本文來自博銳鄧正紅專欄）客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個(gè)顧客都無后顧之憂。

　　為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助。”同時(shí)，對顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾（本文來自博銳鄧正紅專欄）瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購物環(huán)境。

　　把顧客做大，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，而把員工做大，則是讓員工發(fā)自內(nèi)心地為顧客創(chuàng)造價(jià)值。管理大師德魯克預(yù)言，“未來（本文來自博銳鄧正紅專欄）的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)”。實(shí)踐證明，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”向“扁平化”轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理中組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然趨勢。

　　其實(shí)，德魯克預(yù)言中的“扁平式結(jié)構(gòu)”就是倒立的“金字塔”，這種未來管理模式與企業(yè)生存管理專家鄧正紅先生創(chuàng)立的企業(yè)未來生存管理理論的V模式有異曲同工之妙。鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論指出：V生存模式是企業(yè)未來生存方式的必然選擇。“V”是英文Value（價(jià)值）、Victory（勝利）的第一個(gè)字母，由此導(dǎo)出（本文來自博銳鄧正紅專欄）V生存模式的核心理念：生存在于價(jià)值，堅(jiān)持就是勝利。“V”是漢字倒立“人”的形狀，意思做人要正立，生存要倒立。所謂正立，就是企業(yè)要做大寫的“人”，要責(zé)任感和崇高的使命，做一個(gè)值得讓全社會(huì)最終的企業(yè)公民。所謂倒立，就是企業(yè)不要過分突出組織主體，要把客戶、員工做大，要充分尊重員工、關(guān)心員工，把員工的創(chuàng)造性、自主性、積極性充分調(diào)動(dòng)起來。

　　沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75％是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。[page]

　　企業(yè)是一群生命體的集合，所以，企業(yè)是個(gè)大寫的“人”。從漢字形狀分析，“人”靠兩足支撐，那么，企業(yè)靠什么支撐呢？企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，企業(yè)的“兩足”分為外足和內(nèi)足，外足指的是顧客，內(nèi)足指的是員工，所謂“把企業(yè)做小，把顧客與員工做大”，就因?yàn)槠髽I(yè)是（本文來自博銳鄧正紅專欄）靠顧客和員工支撐起來的，如果過分突出企業(yè)的分量，忽視或削弱顧客和員工的力量，再大的企業(yè)也立不起來，正所謂“頭重腳輕根底淺”，根基不穩(wěn)，企業(yè)終究要垮下來；如果企業(yè)將自己不斷縮小乃至一個(gè)圓點(diǎn)，并千方百計(jì)地把顧客和員工做大，那么，再小的企業(yè)一旦立起來也是一個(gè)頂天立地的巨人。所以，鄧正紅先生強(qiáng)調(diào)，顧客和員工是企業(yè)永遠(yuǎn)的支柱。

　　要把顧客做大，企業(yè)就要始終如一地為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而且要將這種價(jià)值理念滲透到經(jīng)營管理全過程。沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價(jià)”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進(jìn)價(jià)、低成本、低加價(jià)的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。首先，沃爾瑪采購上不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨（這一切沃爾瑪都會(huì)自己打理），但必須得到進(jìn)貨最低價(jià)。其次，沃爾瑪（本文來自博銳鄧正紅專欄）嚴(yán)守辦公費(fèi)用只占營業(yè)額2％的低成本運(yùn)行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最不同凡響的是沃爾瑪“為顧客節(jié)省每一分錢”的低價(jià)經(jīng)營觀念，它使眾多的平民消費(fèi)者以對價(jià)格的極度敏感而忠誠于沃爾瑪。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。

　　要把顧客做大，就是要隨時(shí)隨地尊重顧客，讓顧客滿意。沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧（本文來自博銳鄧正紅專欄）客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個(gè)顧客都無后顧之憂。

　　為了吸引顧客，沃爾瑪有一個(gè)非常有名的“三米微笑”原則：它要求員工做到“當(dāng)顧客走到距離你三米范圍內(nèi)時(shí)，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，并詢問是否需要幫助。”同時(shí)，對顧客的微笑還有量化的標(biāo)準(zhǔn)，即對顧客微笑時(shí)要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾（本文來自博銳鄧正紅專欄）瑪每周都有對顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望而及時(shí)更新商品的組合，組織采購，改進(jìn)商品陳列擺放，營造舒適的購物環(huán)境。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個(gè)非常舒適的購物環(huán)境。

　　把顧客做大，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，而把員工做大，則是讓員工發(fā)自內(nèi)心地為顧客創(chuàng)造價(jià)值。管理大師德魯克預(yù)言，“未來（本文來自博銳鄧正紅專欄）的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)”。實(shí)踐證明，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由“金字塔”向“扁平化”轉(zhuǎn)變，已成為企業(yè)管理中組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然趨勢。

　　其實(shí)，德魯克預(yù)言中的“扁平式結(jié)構(gòu)”就是倒立的“金字塔”，這種未來管理模式與企業(yè)生存管理專家鄧正紅先生創(chuàng)立的企業(yè)未來生存管理理論的V模式有異曲同工之妙。鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論指出：V生存模式是企業(yè)未來生存方式的必然選擇。“V”是英文Value（價(jià)值）、Victory（勝利）的第一個(gè)字母，由此導(dǎo)出（本文來自博銳鄧正紅專欄）V生存模式的核心理念：生存在于價(jià)值，堅(jiān)持就是勝利。“V”是漢字倒立“人”的形狀，意思做人要正立，生存要倒立。所謂正立，就是企業(yè)要做大寫的“人”，要責(zé)任感和崇高的使命，做一個(gè)值得讓全社會(huì)最終的企業(yè)公民。所謂倒立，就是企業(yè)不要過分突出組織主體，要把客戶、員工做大，要充分尊重員工、關(guān)心員工，把員工的創(chuàng)造性、自主性、積極性充分調(diào)動(dòng)起來。

　　沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75％是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。[page]

　　沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官大衛(wèi)？格拉斯說：“是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r(jià)值體系。”沃爾瑪如此輝煌的發(fā)展歷史和發(fā)展前景，其用人之道確實(shí)值得我們中國的零售行業(yè)深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與（本文來自博銳鄧正紅專欄）員工建立利益共享的伙伴關(guān)系，最大限度地挖掘員工的創(chuàng)造潛力，讓每一位員工充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，在各項(xiàng)工作中達(dá)到卓越的境界，這樣才能真正使企業(yè)站在較高的起點(diǎn)上，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

　　沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個(gè)固定的車位，這就是地位平等；《財(cái)富》雜志評價(jià)它“（本文來自博銳鄧正紅專欄）通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60％的人是從小時(shí)工做起的”。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會(huì)為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動(dòng)腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個(gè)小時(shí)工，也可以充分表達(dá)，參與討論，這說明了機(jī)會(huì)平等；同時(shí)沃爾瑪鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會(huì)獲得學(xué)習(xí)或深造的機(jī)會(huì)，這提供了教育平等。

　　這種以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)（本文來自博銳鄧正紅專欄）明了靈活多樣的促銷方式。一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。

　　沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神。山姆？沃爾瑪和他的繼任者一再強(qiáng)調(diào)人對沃爾瑪?shù)闹匾?，員工被視為公司最大的財(cái)富。沃爾瑪?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略可以歸納為三句化：留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。

　　沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計(jì)劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨(dú)特的政策和制度。

　　在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃；利潤分享計(jì)劃、雇員購股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。1971年，沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體員工參與的利潤分享計(jì)劃：每個(gè)在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時(shí)的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。截至90年代，利潤分享計(jì)劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項(xiàng)計(jì)劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，山姆又推出了雇員購股計(jì)劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15％的價(jià)格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。沃爾瑪公司還推行了許多（本文來自博銳鄧正紅專欄）獎(jiǎng)金計(jì)劃，最為成功的就是損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個(gè)員工均可獲得獎(jiǎng)金，最多可達(dá)200美元。這一計(jì)劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣刻著“我們關(guān)心我們的員工”字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。總之，合伙關(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體。

　　沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時(shí)間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報(bào)復(fù)。任何管理層人員如借“門戶開放”政策實(shí)施打擊報(bào)復(fù)，將會(huì)受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。沃爾瑪以各種形式進(jìn)行員工之間的溝通，大到年度股東大會(huì)小至簡單的電話會(huì)談，公司每年花在電腦和衛(wèi)星通訊上的費(fèi)用達(dá)數(shù)億（本文來自博銳鄧正紅專欄）美元。沃爾瑪還是同行業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)與員工共享信息的企業(yè)。授予員工參與權(quán)，與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個(gè)公司不斷升格的經(jīng)營原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會(huì)努力取得更好的成績。

　　對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：“如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。”在沃爾瑪，任何一個(gè)普通員工佩戴的工牌注明“OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE”（我們的同事創(chuàng)造非凡）。除了名字之外，工牌上沒有標(biāo)明職務(wù)，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，可以直呼其名，這有助于營造一個(gè)溫暖友好的氛圍，給員工（本文來自博銳鄧正紅專欄）提供一個(gè)愉快的工作環(huán)境。另外，還有離職面試制度可以確保每一位離職員工離職前有機(jī)會(huì)與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實(shí)行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會(huì)成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀?/p>

　　沃爾瑪重視對員工的培訓(xùn)和教育，建立了一套行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，并投入大量的資金予以保證。各國際公司必須在每年的9月份與總公司的國際部共同制定并審核年度培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)項(xiàng)目分為任職培訓(xùn)、升職培訓(xùn)、轉(zhuǎn)職培訓(xùn)、全球最佳實(shí)踐交流培訓(xùn)和各種專題培訓(xùn)。在每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目中又包括30天、60天、90天的回顧培訓(xùn)，以鞏固培訓(xùn)成果。培訓(xùn)又分為不同的層次，有在崗技術(shù)培訓(xùn)，如怎樣使用機(jī)器設(shè)備、如何調(diào)配材料；有專業(yè)知識培訓(xùn)，如外國語言培訓(xùn)、電腦培訓(xùn)；有企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。更重要的是沃爾瑪根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能培（本文來自博銳鄧正紅專欄）訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。沃爾瑪非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)他們怎樣做生意，而是讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報(bào)信息系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購置專機(jī)，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參加有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會(huì)。后來，又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，總部經(jīng)常召開電話會(huì)議，分店經(jīng)理無需跨出店門便能彼此交換市場信息。[page]

　　沃爾瑪創(chuàng)始人山姆先生推崇小鎮(zhèn)美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，學(xué)歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人根本不會(huì)被考慮提升為經(jīng)理。而（本文來自博銳鄧正紅專欄）在沃爾瑪，經(jīng)過6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會(huì)給他們一試身手的機(jī)會(huì)，先做助理經(jīng)理或去協(xié)助開設(shè)新店，然后如果干得不錯(cuò)，就會(huì)有機(jī)會(huì)單獨(dú)管理一個(gè)分店。

　　過去，沃爾瑪推行的是“招募、保留、發(fā)展”的用人哲學(xué)，現(xiàn)在則改為“保留、發(fā)展、招募”的模式。沃爾瑪人力資源部資深副總裁科爾門？彼得森說：“這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發(fā)展公司已經(jīng)具有的人才的側(cè)重強(qiáng)調(diào)，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點(diǎn)。”公司期望最大限度發(fā)揮員工的潛能并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其工作內(nèi)容日益豐富和擴(kuò)大，盡可能鼓勵(lì)和實(shí)踐從內(nèi)部提升管理人員。對于每一位員（本文來自博銳鄧正紅專欄）工的表現(xiàn)，人力資源部門會(huì)定期進(jìn)行書面評估，并與員工進(jìn)行面談，存入個(gè)人檔案。據(jù)了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內(nèi)容包括這位同事的工作態(tài)度、積極性、主動(dòng)性、工作效率、專業(yè)知識、有何長處以及需要改進(jìn)之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據(jù)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，并積極創(chuàng)造環(huán)境以最大限度發(fā)揮人才潛力，是沃爾瑪?shù)娜瞬庞^，正是如此才會(huì)有今天成功的沃爾瑪。

　　除了從公司內(nèi)部選拔現(xiàn)有優(yōu)秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時(shí)引進(jìn)高級人才，補(bǔ)充新鮮血液，以豐富公司的人力儲(chǔ)備。在招聘員工時(shí)，對于每一位應(yīng)聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他（本文來自博銳鄧正紅專欄）們提供相等的就業(yè)機(jī)會(huì)。從1998年開始，沃爾瑪開始實(shí)施見習(xí)管理人員計(jì)劃，即高等院校舉行CAREERTALK（職業(yè)發(fā)展講座），吸引了一大批優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)過相當(dāng)長一段時(shí)間的培訓(xùn)，然后充實(shí)到各個(gè)崗位，此舉極大緩解了公司業(yè)務(wù)高速擴(kuò)展對人才的需求。

　　如果過分突出企業(yè)的分量，忽視或削弱顧客和員工的力量，再大的企業(yè)也立不起來，正所謂“頭重腳輕根底淺”，根基不穩(wěn)，企業(yè)終究要垮下來；如果企業(yè)將自己不斷縮小乃至一個(gè)圓點(diǎn)，并千方百計(jì)地把顧客和員工做大，那么，再小的企業(yè)一旦立起來也是一個(gè)頂天立地的巨人。