國(guó)美黃光裕：品牌是連鎖擴(kuò)張的助推器

　　擴(kuò)張是連鎖者的通行證，品牌是連鎖者的座右銘。只有擴(kuò)張，沒(méi)有品牌，連鎖模式的優(yōu)勢(shì)仍然無(wú)法得到充分的發(fā)揮。中國(guó)家電企業(yè)只有提升企業(yè)的品牌價(jià)值，才能擺脫簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；只有進(jìn)入深層次的品牌競(jìng)爭(zhēng)，才能形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力，從而游刃有余地應(yīng)對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。

　　一個(gè)優(yōu)秀的品牌來(lái)源于一個(gè)企業(yè)常年的努力、創(chuàng)新和積累所形成的一種有效的而且是難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這樣的品牌才能夠形成企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和管理理念以及服務(wù)意識(shí)和企業(yè)文化，才能夠經(jīng)得起對(duì)手的挑戰(zhàn)，順應(yīng)市場(chǎng)的多變并永遠(yuǎn)為顧客所接受，遵循“和諧發(fā)展、和諧流通”的原則，最終和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間形成一種領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者的關(guān)系。

　　黃光裕的遠(yuǎn)大理想并不僅僅局限于家電、房地產(chǎn)。他的目標(biāo)也不可能只是做中國(guó)家電零售業(yè)的“老大”，用他自己的話來(lái)說(shuō)，就是：

　　作為企業(yè)的發(fā)展來(lái)講，要將我們這個(gè)品牌、將我們經(jīng)營(yíng)的理念、將企業(yè)的文化推廣到全世界，這是我們國(guó)美最終的目標(biāo)，也是我們樹(shù)立這個(gè)品牌的目標(biāo)。

　　黃光裕的最終目標(biāo)是把國(guó)美的品牌打入國(guó)際市場(chǎng)，與國(guó)外零售巨頭一爭(zhēng)高下。因此，把國(guó)美的門(mén)店開(kāi)到國(guó)外，也是黃光裕一直在著手準(zhǔn)備的事情。

　　在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，中國(guó)家電零售連鎖企業(yè)把擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的唯一手段。這種經(jīng)營(yíng)方式在連鎖超市企業(yè)發(fā)展到了一定的階段時(shí)，所能帶來(lái)的效果是非常明顯的。但是增加門(mén)店數(shù)并不等于自動(dòng)形成贏利。有時(shí)候盲目地?cái)U(kuò)大規(guī)模和打價(jià)格戰(zhàn)一樣，都是飲鴆止渴之舉，導(dǎo)致的結(jié)果只會(huì)是被淘汰。

　　美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選出的2001年世界企業(yè)500強(qiáng)中，沃爾瑪名列榜首。這是美國(guó)歷史上零售企業(yè)第一次成為《財(cái)富》500強(qiáng)的龍頭老大。而美國(guó)第三大廉價(jià)零售連鎖店凱馬特卻在2002年1月22日向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為美國(guó)歷史上最大一起零售業(yè)破產(chǎn)案。

　　美國(guó)兩個(gè)零售業(yè)巨頭為何一個(gè)杰出，一個(gè)破產(chǎn)？歸結(jié)起來(lái)，是它們對(duì)“品牌經(jīng)營(yíng)和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”的認(rèn)識(shí)和做法不一樣使然。1976～1985年，凱馬特一直是美國(guó)折扣零售行業(yè)之王，凱馬特的名稱和標(biāo)志一度成為美國(guó)物美價(jià)廉商店的象征。但是，創(chuàng)造了折扣零售行業(yè)的凱馬特卻陷入了短視的深淵，它忽略了企業(yè)品牌是需要長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的。在20世紀(jì)80年代至90年代，它四處出擊、大肆擴(kuò)張，稀釋了凱馬特好不容易積累起來(lái)的品牌價(jià)值。由于只是從短期利益出發(fā)，凱馬特專注于少數(shù)幾個(gè)以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），讓每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位成為一個(gè)利潤(rùn)中心，實(shí)施集中化直線管理。由于戰(zhàn)線拉得過(guò)長(zhǎng)，每一樁收購(gòu)和擴(kuò)張都耗散了凱馬特大量資金和物力，最后不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。而作為后來(lái)者的沃爾瑪懂得如何進(jìn)行全局考慮，不斷打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將“核心業(yè)務(wù)流程”轉(zhuǎn)變成了一種其他企業(yè)難以模仿的戰(zhàn)略能力，使其在顧客心目中的形象獨(dú)樹(shù)一幟，也使得其他零售公司無(wú)法與之相媲美，從而形成了沃爾瑪獨(dú)具一格的品牌力。沃爾瑪就是憑借這一點(diǎn)在世界各地所向披靡，最終登上了全球零售業(yè)的霸主寶座。

　　可以看得出來(lái)，要想使企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，就必須真正找尋競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生的“原點(diǎn)”，找到了之后真正構(gòu)建一種別人無(wú)法模仿的戰(zhàn)略能力，構(gòu)筑起企業(yè)強(qiáng)大的品牌力，才能形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　黃光?？芍^是國(guó)內(nèi)最早有“品牌意識(shí)”的企業(yè)家之一。他認(rèn)為，企業(yè)的品牌是中國(guó)企業(yè)必須高度重視的問(wèn)題。為了提高國(guó)美的品牌知名度，黃光裕從1987年就開(kāi)始做廣告，1991年承包《北京晚報(bào)》的中縫開(kāi)始做中縫廣告，后來(lái)就把廣告作為其擴(kuò)張領(lǐng)土的重要手段之一。在1993年，黃光裕就將北京的幾家門(mén)店“國(guó)豪”、“亞華”、“恒基”等，統(tǒng)一為“國(guó)美”，從而擁有了最初的品牌。此舉為國(guó)美今后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

　　同時(shí)，國(guó)美有著明確的品牌戰(zhàn)略，早期以“薄利多銷”做差異化，后期借助規(guī)模優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)低成本的“價(jià)格戰(zhàn)”，并且從頭至尾專注做家電的“集中化”，將一批批習(xí)慣“國(guó)有商業(yè)”思維的對(duì)手挑下馬，成為相當(dāng)一批經(jīng)銷商的“公敵”。

　　國(guó)美也是最早在家電銷售上開(kāi)展規(guī)范化服務(wù)與連鎖經(jīng)營(yíng)的先驅(qū)者。國(guó)美總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)購(gòu)分銷，同一類型的連鎖化擴(kuò)張，總部規(guī)劃、分部管理、門(mén)店經(jīng)營(yíng)的三級(jí)管理體系，將經(jīng)營(yíng)理念、組織規(guī)范、經(jīng)營(yíng)模式、崗位職能、工作流程整合為《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》等，不僅被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)相模仿，而且已經(jīng)成為許多其他行業(yè)學(xué)習(xí)的樣板。可以說(shuō)，國(guó)美的出現(xiàn)，大大地推動(dòng)了中國(guó)銷售業(yè)整體水平的提高。

　　在成為行業(yè)老大之后，為了鞏固“老大”的地位，國(guó)美從規(guī)模建設(shè)轉(zhuǎn)為對(duì)供應(yīng)鏈、物流系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等軟件和管理模式進(jìn)行升級(jí)。這無(wú)疑有利于國(guó)美集團(tuán)的自身管理和與廠家的聯(lián)合營(yíng)銷，從而推動(dòng)整個(gè)行業(yè)的良性發(fā)展，提高整體利潤(rùn)空間。

　　國(guó)美電器在品牌建設(shè)的道路上走得很扎實(shí)，得到了外界的普遍認(rèn)可，其銷售額連續(xù)多年蟬聯(lián)中國(guó)家電連鎖零售第一，被中央電視臺(tái)授予“CCTV我最喜愛(ài)的中國(guó)品牌特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”；在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WBL）頒布的“中國(guó)500最具價(jià)值品牌”中，國(guó)美電器以品牌價(jià)值30125億元成為中國(guó)最具品牌價(jià)值的家電零售第一品牌。2007年3月12日，由中國(guó)品牌研究院評(píng)選的首批300家“全國(guó)重點(diǎn)保護(hù)品牌”中，國(guó)美電器成為唯一入選“全國(guó)重點(diǎn)保護(hù)品牌”的家電終端商業(yè)品牌。這是對(duì)其品牌價(jià)值的再一次肯定。

　　國(guó)美電器價(jià)值的提升，不僅有利于企業(yè)的發(fā)展及行業(yè)的進(jìn)步，也為中國(guó)家電連鎖業(yè)脫離簡(jiǎn)單的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)入深層次的品牌競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造了先決條件。黃光裕在總結(jié)國(guó)美的品牌之路時(shí)說(shuō)道：

　　通過(guò)國(guó)美的發(fā)展歷史可以看到，品牌的培育絕非是一朝一夕之功。通過(guò)包裝企業(yè)，依靠媒體強(qiáng)勁攻勢(shì)炮制出的品牌是經(jīng)不起時(shí)間挑戰(zhàn)的，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前也將是不堪一擊的。一個(gè)優(yōu)秀的品牌來(lái)源于一個(gè)企業(yè)通過(guò)長(zhǎng)年的努力、創(chuàng)新和不斷的積累所掌握的一套核心技術(shù)，形成了一種難以復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這樣的品牌，涵蓋了企業(yè)的獨(dú)特管理思想以及理念，還有它的服務(wù)意識(shí)以及企業(yè)的文化。只有這樣，才能夠經(jīng)得起對(duì)手的挑戰(zhàn)，順應(yīng)市場(chǎng)多變的情況，以及在更長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)為顧客所接受，甚至能夠成為這一行業(yè)的代名詞。

　　對(duì)一個(gè)中國(guó)商業(yè)企業(yè)而言，就是要通過(guò)對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)和中國(guó)的消費(fèi)者進(jìn)行了解，結(jié)合國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，打造有中國(guó)特色的營(yíng)銷和服務(wù)，通過(guò)這些來(lái)樹(shù)立企業(yè)的品牌。國(guó)美電器的成功，是因?yàn)槲覀儚氖贾两K、持之以恒地堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則，同時(shí)整合各方面的資源，并通過(guò)不斷地創(chuàng)新來(lái)向消費(fèi)者提供最好的產(chǎn)品，以最低的價(jià)格和最優(yōu)的服務(wù)來(lái)向消費(fèi)者提供我們的產(chǎn)品。