企業(yè)管理的八項(xiàng)原則

　　幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。這是一句名言。這句話改一下用在企業(yè)界，也應(yīng)該是一句至理名言，即：“成功的企業(yè)其管理的基本原則都是相似的，失敗的企業(yè)卻各有各的原因”。

　　近日在報(bào)紙上看到介紹岳川博先生的《新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一文，作者通過對(duì)國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)分析，概述了企業(yè)成功必須具備的一些基本素質(zhì)。我認(rèn)為企業(yè)管理是有共性的，管理原則是簡(jiǎn)單的。企業(yè)能不能成功，關(guān)鍵在于你是否有基本的管理思路，并且能夠堅(jiān)持不懈。

　　下面我來談一談其所列舉的企業(yè)管理八項(xiàng)基本管理原則：

　　集中

　　作者把集中看作是自然法則。根據(jù)物理學(xué)的熱力學(xué)第二定律，如果沒有集中只有分散，系統(tǒng)就會(huì)演變?yōu)闊o序狀態(tài)。企業(yè)沒有集中就是一種無序。集中包括戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術(shù)集中、市場(chǎng)集中、品牌集中、文化集中、權(quán)力集中等多個(gè)方面。

　　其實(shí)我認(rèn)為這些集中概括到一點(diǎn)也就是資源的集中。一個(gè)公司的資源是有限的，特別是象我國(guó)這樣由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，不論從哪一個(gè)角度來說，我國(guó)企業(yè)的資源和國(guó)外大企業(yè)無法相提并論，在參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的過程中，集中資源突顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能更加重要。為什么我們沒有在世界上有一定知名度的大公司？盡管世界前500強(qiáng)我們也有幾個(gè)，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩過于濃厚。因?yàn)橐恢币詠?，我們?cè)S多企業(yè)并沒有集中資源：業(yè)務(wù)上不斷地變幻自己的主業(yè)，市場(chǎng)定位模糊不清，公司內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)奪利，人力資源一盤散沙。

　　我在深圳萬科公司工作的那段時(shí)間，萬科正處在由多元化道路向?qū)I(yè)化收縮的進(jìn)程中。董事長(zhǎng)王石稱之為走專業(yè)化道路。從1994年開始，王石開始賣掉原先涉足的行業(yè)，虧錢的賣、賺錢的也賣，甚至最后把盈利非常好的萬佳百貨也賣了，成為一個(gè)完完全全的房地產(chǎn)公司。香港華潤(rùn)集團(tuán)的寧高寧先生曾經(jīng)談到，和國(guó)內(nèi)其它許多設(shè)在香港的窗口公司相比，他收縮戰(zhàn)線只是早了兩三年。而后來我國(guó)許多設(shè)在香港的窗口公司不行了，而華潤(rùn)集團(tuán)卻發(fā)展得比較穩(wěn)健。與此相適應(yīng)的，只是走專業(yè)化道路早了幾年，萬科和寶安相比，現(xiàn)在有天壤之別。

　　速度

　　速度與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力成正比。

　　速度哪里來？當(dāng)然信息技術(shù)、渠道改善都可以提高速度，但真正的來源卻是一個(gè)公司營(yíng)造的企業(yè)文化。

　　就象李華強(qiáng)總裁所說的，現(xiàn)在不是一個(gè)大魚吃小魚的世界，只是一個(gè)快魚吃慢魚的世界。誰快誰就能贏得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初期，國(guó)內(nèi)不斷增長(zhǎng)的、寵大的市場(chǎng)提供了巨大的發(fā)展契機(jī)，我們經(jīng)?？梢钥吹剑S多企業(yè)幾乎是一夜之間冒了出來，紅了起來，也有許多企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年，紅了之后迅速走向衰落。這是一個(gè)沒有大企業(yè)的時(shí)代，也可以說這是一個(gè)還沒有英雄的時(shí)代，這也是一個(gè)很容易產(chǎn)生英雄的時(shí)代。城頭變幻大王旗，誰快誰就能成功。但成功之后該怎么辦，企業(yè)大了之后怎么辦？如何恪守企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)法則并不斷創(chuàng)新，那是另外一個(gè)話題了。

　　在證券行業(yè)，我們也看到，盡管有一些證券公司注冊(cè)資本和我們相比大許多，但和國(guó)外美林、高盛這樣的大證券公司相比，可以說全國(guó)沒有一家大證券公司，大家都是剛剛起步。

　　另外，我們公司存在較好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自從受到中國(guó)證監(jiān)會(huì)的處罰之后，我們沒有自營(yíng)投資，沒有委托理財(cái)，在市場(chǎng)連續(xù)兩年多時(shí)間暴跌的過程中，我們的資產(chǎn)質(zhì)量是比較干凈的，我們因?yàn)樾?，人也少，和別人相比，有著得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果我們能快一點(diǎn)，優(yōu)化各種流程，在公司內(nèi)部建立一種高效、快速的工作機(jī)制和管理程序，形成一種以工作為導(dǎo)向，反應(yīng)快、力量齊的企業(yè)文化，明天的證券市場(chǎng)就有我們一席之地。

　　曾經(jīng)有一個(gè)公司的董事長(zhǎng)問他們的中層干部：石頭怎樣才能在水面上漂起來？答案五花八門，有的說石頭是假的，有的說把石頭掏空……最后董事長(zhǎng)說，小時(shí)候打過水漂吧，唯一能讓石頭漂起來的方法就是加快石頭的運(yùn)行速度。

　　發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力

　　領(lǐng)導(dǎo)居于企業(yè)的核心地位，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大小的關(guān)鍵所在。領(lǐng)導(dǎo)者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者認(rèn)為，民主化的泛濫，只能說明產(chǎn)業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)力的普遍缺乏。真正的解決之道在于增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)力，而不是無限制地削弱領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威性。

　　作者的觀點(diǎn)可能看起來有點(diǎn)偏激，但是無數(shù)的事實(shí)證明，產(chǎn)業(yè)界在“民主”和“集中”問題上的糾纏不清，讓我國(guó)的企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上喪失了許多競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，也讓許多企業(yè)先吃了啞巴虧?，F(xiàn)在我國(guó)一些較為成功的企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、萬科，也包括象萬向集團(tuán)這樣的農(nóng)民企業(yè)，在企業(yè)成功的同時(shí)，也基本塑造了一個(gè)個(gè)象柳傳志、張瑞敏、王石、魯冠球等這樣的優(yōu)秀企業(yè)家形象。在這些企業(yè)的內(nèi)部，經(jīng)營(yíng)過程、務(wù)虛會(huì)議上肯定有許多民主的東西，但在關(guān)鍵的發(fā)展戰(zhàn)略上、在決定企業(yè)那驚險(xiǎn)的一跳的過程中，無不是依靠這些優(yōu)秀的企業(yè)家那超人一籌的眼光和力排眾議的超常規(guī)決策。在美國(guó)通用電氣，韋爾奇剛接手時(shí)，大刀闊斧的改革，“數(shù)一數(shù)二”為理念的主導(dǎo)型集中戰(zhàn)略，為許多所不理解，當(dāng)時(shí)甚至被稱為“魔鬼杰克”，但后來的事實(shí)證明他是對(duì)的。

　　當(dāng)然，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力并不是發(fā)展幾個(gè)高級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，作為中層干部、甚至一些主管，只要是管了人、管了事的人，都有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的空間，如果每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能充分發(fā)揮自己的智慧力量、道德力量和意志力量，我們就能在企業(yè)中培養(yǎng)出一個(gè)經(jīng)理者階層。只要擁有一支優(yōu)秀的隊(duì)伍，我們就擁有了王牌。

　　建立共同理念

　　一個(gè)企業(yè)每個(gè)人都很賣力地工作，這個(gè)企業(yè)是不是就能迅速地發(fā)展？不一定。還要看他們是不是勁往一處使，是不是有個(gè)共同的目標(biāo)和愿景。

　　企業(yè)理念非常重要，這一點(diǎn)現(xiàn)在沒有企業(yè)不贊同，所以作者的闡釋我也不再贅述。說起理念，幾乎只要有一點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)都把它擺在第一、第二的位置。但建立共同的理念，大家都理解了嗎？我看不一定。

　　企業(yè)理念不是一兩句口號(hào)，更不是幾句標(biāo)語貼在墻上，企業(yè)就具有了墻上所寫的企業(yè)理念。企業(yè)理念一定來之于企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理，然后又回到日常的企業(yè)管理中去。換句話說，你有什么樣的經(jīng)營(yíng)管理方式，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)理念，它很自然地滋生出來，企業(yè)所要做的可能只需要稍加提煉、稍加引導(dǎo)就行。而形成的企業(yè)理念，對(duì)外延伸又成了企業(yè)的形象，別人會(huì)從你的經(jīng)營(yíng)管理中來看你是個(gè)什么樣的企業(yè)。比如一個(gè)總是在管理上對(duì)員工求全責(zé)備的企業(yè)，它可能會(huì)有較好的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，但絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生出“開拓創(chuàng)新”這樣的理念，就算你把“創(chuàng)新”在寫在墻上、甚至寫在員工的臉上都沒有用。

　　企業(yè)的定位非常重要，不同的定位會(huì)決定企業(yè)不同的生存與發(fā)展道路，決定企業(yè)完全不同的生存空間。根據(jù)我個(gè)人的理解，一個(gè)企業(yè)家，想把企業(yè)做成什么樣，一定要告訴他的員工，讓員工有心理準(zhǔn)備，讓員工能充分理解，假如說員工不能理解也可以讓他早一點(diǎn)另就高枝。特別是中高層人員，他們對(duì)企業(yè)目標(biāo)不同的理解，可能會(huì)導(dǎo)致完全不同的工作方式和管理方法。[page]

　　幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。這是一句名言。這句話改一下用在企業(yè)界，也應(yīng)該是一句至理名言，即：“成功的企業(yè)其管理的基本原則都是相似的，失敗的企業(yè)卻各有各的原因”。

　　近日在報(bào)紙上看到介紹岳川博先生的《新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一文，作者通過對(duì)國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)分析，概述了企業(yè)成功必須具備的一些基本素質(zhì)。我認(rèn)為企業(yè)管理是有共性的，管理原則是簡(jiǎn)單的。企業(yè)能不能成功，關(guān)鍵在于你是否有基本的管理思路，并且能夠堅(jiān)持不懈。

　　下面我來談一談其所列舉的企業(yè)管理八項(xiàng)基本管理原則：

　　集中

　　作者把集中看作是自然法則。根據(jù)物理學(xué)的熱力學(xué)第二定律，如果沒有集中只有分散，系統(tǒng)就會(huì)演變?yōu)闊o序狀態(tài)。企業(yè)沒有集中就是一種無序。集中包括戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)術(shù)集中、市場(chǎng)集中、品牌集中、文化集中、權(quán)力集中等多個(gè)方面。

　　其實(shí)我認(rèn)為這些集中概括到一點(diǎn)也就是資源的集中。一個(gè)公司的資源是有限的，特別是象我國(guó)這樣由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，不論從哪一個(gè)角度來說，我國(guó)企業(yè)的資源和國(guó)外大企業(yè)無法相提并論，在參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的過程中，集中資源突顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能更加重要。為什么我們沒有在世界上有一定知名度的大公司？盡管世界前500強(qiáng)我們也有幾個(gè)，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩過于濃厚。因?yàn)橐恢币詠?，我們?cè)S多企業(yè)并沒有集中資源：業(yè)務(wù)上不斷地變幻自己的主業(yè)，市場(chǎng)定位模糊不清，公司內(nèi)部爭(zhēng)權(quán)奪利，人力資源一盤散沙。

　　我在深圳萬科公司工作的那段時(shí)間，萬科正處在由多元化道路向?qū)I(yè)化收縮的進(jìn)程中。董事長(zhǎng)王石稱之為走專業(yè)化道路。從1994年開始，王石開始賣掉原先涉足的行業(yè)，虧錢的賣、賺錢的也賣，甚至最后把盈利非常好的萬佳百貨也賣了，成為一個(gè)完完全全的房地產(chǎn)公司。香港華潤(rùn)集團(tuán)的寧高寧先生曾經(jīng)談到，和國(guó)內(nèi)其它許多設(shè)在香港的窗口公司相比，他收縮戰(zhàn)線只是早了兩三年。而后來我國(guó)許多設(shè)在香港的窗口公司不行了，而華潤(rùn)集團(tuán)卻發(fā)展得比較穩(wěn)健。與此相適應(yīng)的，只是走專業(yè)化道路早了幾年，萬科和寶安相比，現(xiàn)在有天壤之別。

　　速度

　　速度與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力成正比。

　　速度哪里來？當(dāng)然信息技術(shù)、渠道改善都可以提高速度，但真正的來源卻是一個(gè)公司營(yíng)造的企業(yè)文化。

　　就象李華強(qiáng)總裁所說的，現(xiàn)在不是一個(gè)大魚吃小魚的世界，只是一個(gè)快魚吃慢魚的世界。誰快誰就能贏得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的初期，國(guó)內(nèi)不斷增長(zhǎng)的、寵大的市場(chǎng)提供了巨大的發(fā)展契機(jī)，我們經(jīng)?？梢钥吹剑S多企業(yè)幾乎是一夜之間冒了出來，紅了起來，也有許多企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年，紅了之后迅速走向衰落。這是一個(gè)沒有大企業(yè)的時(shí)代，也可以說這是一個(gè)還沒有英雄的時(shí)代，這也是一個(gè)很容易產(chǎn)生英雄的時(shí)代。城頭變幻大王旗，誰快誰就能成功。但成功之后該怎么辦，企業(yè)大了之后怎么辦？如何恪守企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)法則并不斷創(chuàng)新，那是另外一個(gè)話題了。

　　在證券行業(yè)，我們也看到，盡管有一些證券公司注冊(cè)資本和我們相比大許多，但和國(guó)外美林、高盛這樣的大證券公司相比，可以說全國(guó)沒有一家大證券公司，大家都是剛剛起步。

　　另外，我們公司存在較好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自從受到中國(guó)證監(jiān)會(huì)的處罰之后，我們沒有自營(yíng)投資，沒有委托理財(cái)，在市場(chǎng)連續(xù)兩年多時(shí)間暴跌的過程中，我們的資產(chǎn)質(zhì)量是比較干凈的，我們因?yàn)樾?，人也少，和別人相比，有著得天獨(dú)厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果我們能快一點(diǎn)，優(yōu)化各種流程，在公司內(nèi)部建立一種高效、快速的工作機(jī)制和管理程序，形成一種以工作為導(dǎo)向，反應(yīng)快、力量齊的企業(yè)文化，明天的證券市場(chǎng)就有我們一席之地。

　　曾經(jīng)有一個(gè)公司的董事長(zhǎng)問他們的中層干部：石頭怎樣才能在水面上漂起來？答案五花八門，有的說石頭是假的，有的說把石頭掏空……最后董事長(zhǎng)說，小時(shí)候打過水漂吧，唯一能讓石頭漂起來的方法就是加快石頭的運(yùn)行速度。

　　發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力

　　領(lǐng)導(dǎo)居于企業(yè)的核心地位，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力大小的關(guān)鍵所在。領(lǐng)導(dǎo)者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者認(rèn)為，民主化的泛濫，只能說明產(chǎn)業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)力的普遍缺乏。真正的解決之道在于增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)力，而不是無限制地削弱領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威性。

　　作者的觀點(diǎn)可能看起來有點(diǎn)偏激，但是無數(shù)的事實(shí)證明，產(chǎn)業(yè)界在“民主”和“集中”問題上的糾纏不清，讓我國(guó)的企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上喪失了許多競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，也讓許多企業(yè)先吃了啞巴虧?，F(xiàn)在我國(guó)一些較為成功的企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、萬科，也包括象萬向集團(tuán)這樣的農(nóng)民企業(yè)，在企業(yè)成功的同時(shí)，也基本塑造了一個(gè)個(gè)象柳傳志、張瑞敏、王石、魯冠球等這樣的優(yōu)秀企業(yè)家形象。在這些企業(yè)的內(nèi)部，經(jīng)營(yíng)過程、務(wù)虛會(huì)議上肯定有許多民主的東西，但在關(guān)鍵的發(fā)展戰(zhàn)略上、在決定企業(yè)那驚險(xiǎn)的一跳的過程中，無不是依靠這些優(yōu)秀的企業(yè)家那超人一籌的眼光和力排眾議的超常規(guī)決策。在美國(guó)通用電氣，韋爾奇剛接手時(shí)，大刀闊斧的改革，“數(shù)一數(shù)二”為理念的主導(dǎo)型集中戰(zhàn)略，為許多所不理解，當(dāng)時(shí)甚至被稱為“魔鬼杰克”，但后來的事實(shí)證明他是對(duì)的。

　　當(dāng)然，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力并不是發(fā)展幾個(gè)高級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，作為中層干部、甚至一些主管，只要是管了人、管了事的人，都有發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的空間，如果每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都能充分發(fā)揮自己的智慧力量、道德力量和意志力量，我們就能在企業(yè)中培養(yǎng)出一個(gè)經(jīng)理者階層。只要擁有一支優(yōu)秀的隊(duì)伍，我們就擁有了王牌。

　　建立共同理念

　　一個(gè)企業(yè)每個(gè)人都很賣力地工作，這個(gè)企業(yè)是不是就能迅速地發(fā)展？不一定。還要看他們是不是勁往一處使，是不是有個(gè)共同的目標(biāo)和愿景。

　　企業(yè)理念非常重要，這一點(diǎn)現(xiàn)在沒有企業(yè)不贊同，所以作者的闡釋我也不再贅述。說起理念，幾乎只要有一點(diǎn)規(guī)模的企業(yè)都把它擺在第一、第二的位置。但建立共同的理念，大家都理解了嗎？我看不一定。

　　企業(yè)理念不是一兩句口號(hào)，更不是幾句標(biāo)語貼在墻上，企業(yè)就具有了墻上所寫的企業(yè)理念。企業(yè)理念一定來之于企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)管理，然后又回到日常的企業(yè)管理中去。換句話說，你有什么樣的經(jīng)營(yíng)管理方式，就會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)理念，它很自然地滋生出來，企業(yè)所要做的可能只需要稍加提煉、稍加引導(dǎo)就行。而形成的企業(yè)理念，對(duì)外延伸又成了企業(yè)的形象，別人會(huì)從你的經(jīng)營(yíng)管理中來看你是個(gè)什么樣的企業(yè)。比如一個(gè)總是在管理上對(duì)員工求全責(zé)備的企業(yè)，它可能會(huì)有較好的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，但絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生出“開拓創(chuàng)新”這樣的理念，就算你把“創(chuàng)新”在寫在墻上、甚至寫在員工的臉上都沒有用。

　　企業(yè)的定位非常重要，不同的定位會(huì)決定企業(yè)不同的生存與發(fā)展道路，決定企業(yè)完全不同的生存空間。根據(jù)我個(gè)人的理解，一個(gè)企業(yè)家，想把企業(yè)做成什么樣，一定要告訴他的員工，讓員工有心理準(zhǔn)備，讓員工能充分理解，假如說員工不能理解也可以讓他早一點(diǎn)另就高枝。特別是中高層人員，他們對(duì)企業(yè)目標(biāo)不同的理解，可能會(huì)導(dǎo)致完全不同的工作方式和管理方法。[page]

　　刺激內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

　　內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)可以刺激組織中個(gè)體的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而增強(qiáng)整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)是僵化的市場(chǎng)，一個(gè)沒有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的企業(yè)不可能對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和國(guó)有企業(yè)體制，讓許多原本優(yōu)秀的青年“十分鐘年華老去”，成為企業(yè)這架機(jī)器上的一顆顆沒有生機(jī)的螺絲釘。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)在剝奪人的欲望的同時(shí)，也剝奪了人的上進(jìn)心和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。人，欲望太多不行，容易出事，但沒有欲望的人也是非?？植赖?，他就會(huì)缺乏主動(dòng)性，缺乏創(chuàng)造力，而這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的員工來說，又是最致命的。關(guān)鍵在于對(duì)欲望的合理引導(dǎo)。當(dāng)拿破侖說出“不愿當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”這句話時(shí)，他已經(jīng)掌握把欲望轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)斗力的法寶。

　　我們?nèi)ツ陮?duì)浙江證券進(jìn)行企業(yè)管理內(nèi)部改造之初，我曾寫過一篇“伯樂相馬與賽馬”的文章，認(rèn)為公司將為全體員工提供一個(gè)展現(xiàn)自己才華的賽場(chǎng)，員工應(yīng)該通過自己的努力，在這個(gè)賽場(chǎng)脫穎而出，成為公司可用的“千里馬”。同時(shí)，公司也提出“員工能進(jìn)能出，職務(wù)能上能下，收入能高能低”和“能者上、庸者下”的人力資源管理理念，并在實(shí)際中將之付諸實(shí)施，打破了一直以來論資排輩、能上不能下的國(guó)企體制怪圈，頓時(shí)將企業(yè)的人員激活了。通過一年多時(shí)間的努力，我們現(xiàn)在可以說，我們擁有了一支有活力、有工作激情、有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的人才隊(duì)伍，當(dāng)然這支隊(duì)伍之間還需要進(jìn)一步磨合。這支隊(duì)伍能不能留得住、用得好，能不能鍛造得更為出色，還取決于公司內(nèi)部和外部的許多方面。

　　當(dāng)然，公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的塑造，需要公司能有一個(gè)誠(chéng)信、開放、公開公平的組織氛圍的支持，而這個(gè)氛圍也實(shí)實(shí)在在地體現(xiàn)在日常的經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中，體現(xiàn)到員工的內(nèi)心深處。

　　鑄造堅(jiān)不可摧的誠(chéng)信

　　誠(chéng)信是現(xiàn)在說得比較多的一個(gè)話題。

　　誠(chéng)信是市場(chǎng)的基礎(chǔ)，沒有誠(chéng)信，就沒有交易，沒有市場(chǎng)。如果誠(chéng)信基礎(chǔ)薄弱，每個(gè)人、每個(gè)企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)都要對(duì)對(duì)方的資信、實(shí)力、信譽(yù)等各個(gè)方面要作一番來來回回地考證，因此必然增加交易成本，降低工作效率。

　　因此鑄造企業(yè)的誠(chéng)信基礎(chǔ)至關(guān)重要。在市場(chǎng)處于供過于求的時(shí)候，誰誠(chéng)信，誰就容易獲得交易的機(jī)會(huì)。

　　要樹立企業(yè)外在的誠(chéng)信形象，必須在企業(yè)內(nèi)部先樹立一種誠(chéng)信、開放的信念，樹立一種企業(yè)正氣。公司的理念“人本方正、與時(shí)俱進(jìn)”其實(shí)就是要求員工為人方正，跟上時(shí)代的步伐，不斷創(chuàng)新。方正二字來源于《漢書。晁錯(cuò)傳》，“察身而不敢誣，奉法令不容私，盡心力不敢矜，遭患難不避死，見賢不居其上，受祿不過其量，不以亡能居尊顯之位。自行若此，可謂方正之士矣。”這段話體現(xiàn)的正是這種誠(chéng)信精神。這段話值得每位方正證券的員工仔細(xì)琢磨。

　　創(chuàng)新

　　創(chuàng)新是企業(yè)適應(yīng)變化的必然選擇。

　　創(chuàng)新是一個(gè)老話題，對(duì)這個(gè)老話題要談出更多的新意可能有一定的難度。

　　這里，我想說的是，現(xiàn)代社會(huì)特別是企業(yè)組織的創(chuàng)新，并不僅僅是指?jìng)€(gè)人進(jìn)行了一些發(fā)明、發(fā)現(xiàn)，而是指企業(yè)組織能夠不斷地優(yōu)化自己的流程，優(yōu)化自己的管理，優(yōu)化公司資源的配置、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)不斷在變，一個(gè)代公司必須不斷優(yōu)化內(nèi)部的資源配置。

　　管理創(chuàng)新是一種非常有意義、也值得我們花力氣鉆研的創(chuàng)新。比如杰克。韋爾奇推出的六西格瑪，改變了公司的管理體制，也產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。深圳某券商2000年左右推出的五星級(jí)服務(wù)，現(xiàn)在看來很一般，但在2000年券商日子不用愁，被別人稱為坐等數(shù)錢的時(shí)候，就能提出“五星級(jí)服務(wù)”并付諸實(shí)施，確實(shí)起到了改變員工觀念，吸引增量客戶的作用，該公司的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)之所以迅速提升恐怕也與之有關(guān)吧。

　　實(shí)現(xiàn)利益和諧

　　作者認(rèn)為，企業(yè)管理的最后一項(xiàng)基本原則是實(shí)現(xiàn)股東、員工、客戶、社會(huì)等利益相關(guān)者之間動(dòng)態(tài)的、積極的利益和諧。

　　偉大的企業(yè)家不是孜孜追求個(gè)人利益的商人，他們能夠?yàn)樵S多人承擔(dān)責(zé)任、創(chuàng)造價(jià)值。1908年福特汽車生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車——T型車，很快讓美國(guó)人著迷，市場(chǎng)持續(xù)旺銷。美國(guó)人評(píng)價(jià)，T型車第一次跨越了階級(jí)與階層的溝壑，并帶動(dòng)了一個(gè)民族生活與文明的滾滾向前。此時(shí)，許多人勸福特應(yīng)該趁機(jī)漲價(jià)，大撈一把，但福特大發(fā)雷霆，他認(rèn)為他對(duì)消費(fèi)者的許諾是第一位的。福特汽車不但沒有漲價(jià)，反而降價(jià)一半多，持續(xù)地向消費(fèi)者讓利。每部車的利潤(rùn)由1909年的220美元降至1914年的99美元，凈收入?yún)s由300萬美元上升至2500萬美元，在美國(guó)的市場(chǎng)份額由9.4％上升至48％.

　　福特在向消費(fèi)者讓利的同時(shí)，也讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。福特開始改善員工福利，1914年宣布福特公司的最低日薪為5美元——幾乎兩倍于當(dāng)時(shí)的最低日薪，這震驚了全世界，并使福特本人成為神話。優(yōu)厚的薪水吸引了世界各地的優(yōu)秀勞動(dòng)者，1914年福特公司的一份調(diào)查顯示，只有29％的員工來自美國(guó)，71％的工人來自世界各地。

　　福特的工資計(jì)劃不僅使員工受益，還直接帶動(dòng)了美國(guó)甚至世界經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，創(chuàng)造了嶄新的社會(huì)。1923年至1929年的7年間，美國(guó)平均工資增長(zhǎng)一倍，在20年代構(gòu)成強(qiáng)大的購(gòu)買力和生產(chǎn)力，刺激美國(guó)成為世界經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新最多、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快的國(guó)家，股東、員工、客戶、社會(huì)達(dá)到了和諧的利益統(tǒng)一。