年長的創(chuàng)業(yè)者如何應(yīng)對換代危機(jī)

　　最近兩個月一連遇到多個面臨換代危機(jī)的企業(yè)。

　　這些企業(yè)涉及到多個行業(yè)，包括商貿(mào)、快速消費品、房地產(chǎn)、礦產(chǎn)經(jīng)營等行業(yè)。從經(jīng)營上來看，他們都是各領(lǐng)域內(nèi)比較成功的行業(yè)，營業(yè)額從幾億到幾十億不等。但他們都面臨一個問題，第一代的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)漸漸年長，而新的第二代接班人或者經(jīng)營層還未能主導(dǎo)企業(yè)。

　　在如此短的時間內(nèi)連續(xù)遇到這么多類似的企業(yè)，讓我決定寫點東西。

　　之所以這些企業(yè)出現(xiàn)換代危機(jī)，我認(rèn)為有兩個原因，一個是“沒決心”，一個是“沒耐心”。

　　第一，沒決心。創(chuàng)業(yè)者沒有真正下定決心換代，他們認(rèn)為換代的問題不嚴(yán)重，或者認(rèn)為自己有足夠的能力解決面臨的問題。

　　這個問題確實不好解決，創(chuàng)業(yè)者能夠成功，肯定有其獨特的人格和自信。要讓他們認(rèn)識到下面這些問題相當(dāng)困難：

　　新的知識和管理方式層出不窮，知識是否已過時

　　環(huán)境越來越復(fù)雜，經(jīng)驗是否已經(jīng)過時

　　隨著時間的推移，所倚仗的元老落后于公司發(fā)展但占據(jù)要職，這是否已成為發(fā)展的阻力

　　精力是否能滿足公司的要求

　　就我最近遇到的企業(yè)而言，創(chuàng)業(yè)者大都同意換代問題的重要性，但基本不提這一問題的迫切性，而這些公司的管理經(jīng)營層都認(rèn)為這個問題已經(jīng)非常迫切了。也就是說創(chuàng)業(yè)者還沒下決心換代。

　　然而這個問題確實存在。1945年，黃炎培到延安和 *** 談過一次話，他說：一人、一家、一團(tuán)體、一地方乃至一國，其興也勃焉，其亡也忽焉，如何跳出這個周期率的支配力？

　　歷史確實如此，人們津津樂道的三國群雄，第二代如何呢？曹操的兒子曹丕，能力和影響力和曹操完全不能比，能夠善終已不易。劉備的兒子阿斗，亡國被俘。孫權(quán)的七個兒子，兩個早亡，其他5個均死于宮廷紛爭。袁紹的兩個兒子被人斬首送于曹操。劉表的兩個兒子，分別投靠曹操和劉備。陶潛的兒子，歷史根本沒提……

　　第二，沒耐心。也有創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)嘗試培養(yǎng)第二代，但往往不耐煩又授權(quán)放棄了。

　　某全國性知名房地產(chǎn)企業(yè)就是這樣，一度讓位于留學(xué)回國的女兒，但當(dāng)女兒管理中觸及到一些元老的利益，同時管理中出現(xiàn)一些失誤和創(chuàng)新后，創(chuàng)業(yè)家又把權(quán)力全部收回了。

　　大家都羨慕別人的孩子如何如何，而很少想過自己要如何，比如曹操就說過“生子當(dāng)如孫仲謀”。

　　相應(yīng)的，要解決換代的問題，我認(rèn)為也要兩個條件，一個是“決心做”，一個“耐心做”。

　　第一，決心做。把第一代創(chuàng)業(yè)者退出管理，培育第二代接班人作為企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略措施。

　　實際上，只有不斷的創(chuàng)新求變，才能不斷跳躍發(fā)展。最近我在重看“大國崛起”，其中下面美國的發(fā)展歷程對創(chuàng)業(yè)家也很有意義：

　　1620年，“五月花號”到達(dá)美洲，之后在歐洲的羽翼下發(fā)展了150年

　　1776－1780年，為了反抗英國擅自增加稅收，美國獨立戰(zhàn)爭

　　1787年，僅僅趕走英國總督并沒有解決富強(qiáng)問題，這年，美國第一部成文憲法成形，成立聯(lián)邦政府

　　19世紀(jì)末，西進(jìn)運動和工業(yè)革命快速推動著美國發(fā)展

　　20初，繁榮的背后，美國社會出現(xiàn)了嚴(yán)重的兩極分化和各種罪惡

　　1911年，美國開始執(zhí)行反壟斷法。1914年，一戰(zhàn)爆發(fā)，來自歐洲的軍火和鋼鐵方面的訂單激勵了美國的工業(yè)生產(chǎn)。20世紀(jì)20年代的美國，一切似乎都有可能，天空一片蔚藍(lán)。

　　1929年，美國股市崩盤

　　1933年，美國歷史上最大規(guī)模的一次政府干預(yù)經(jīng)濟(jì)的行動開始了，即富蘭克林。羅斯福的“新政”

　　通過這段歷史，我們不難發(fā)現(xiàn)，新的狀況總是會不斷出現(xiàn)的，老的經(jīng)驗未必能解決新的問題。如果要追求新的發(fā)展，只有依靠新的力量和新的方法。

　　 *** 也對年輕人說過：“世界是屬于我們的，也是屬于你們的，但是最終還是屬于我們的”。

　　總之，年長的創(chuàng)業(yè)者只有真正下定決心進(jìn)行換代，才有可能解決這一問題。

　　第二，耐心做。第二代或者職業(yè)經(jīng)理人的建設(shè)本身是一個比較艱難的過程，很難立竿見影。

　　古代的太子從小就要經(jīng)過系統(tǒng)的皇族教育，并經(jīng)過多種職位輪崗，經(jīng)過考驗才能當(dāng)上皇帝，創(chuàng)業(yè)家在培育第二代時也應(yīng)有系統(tǒng)的計劃和足夠的耐心。在這方面，GE公司是我們的典范。

　　《杰克。韋爾奇自傳》中記錄了他選擇繼任者所做的努力：

　　選擇繼任者的工作不僅是我職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是我面臨過的最困難也最痛苦的選擇。整個過程幾乎使我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個難以成眠的夜晚

　　1993年11月，“…將要長期關(guān)注的一件事就是為這個職位找到最合適的人選。”，總共列出了23名候選人。這個名單中不僅包括了高級副總裁要位上的很明顯的人選，還第一次列出了16位潛力頗大的分散在更廣泛領(lǐng)域的候選者，其中包括了成為最終候選者的三個人。這些人中最年輕的只有36歲，年紀(jì)最大的是58歲

　　有8個仍是競爭者的候選人到1998年的6月為止已經(jīng)嘗試了17種不同的工作

　　2000年初……3個候選人。2000年11月最后任命CEO；其他候選人多成為后來的骨干

　　我國真正的企業(yè)管理經(jīng)驗也不過二十余年，年長的創(chuàng)業(yè)者面臨的換代問題可以說是一個比較普遍的問題。宏基的老板施振榮曾經(jīng)評價過海爾、聯(lián)想等國內(nèi)企業(yè)，大意是，如果企業(yè)未經(jīng)歷過二次以上更新?lián)Q代，未經(jīng)歷二次以上管理上的根本變革，不能算是真正有發(fā)展力的企業(yè)。

　　如果希望企業(yè)能持久發(fā)展，年長的創(chuàng)業(yè)者對待換代問題還需“決心做”和“耐心做”。