小肥羊CEO盧文兵：中餐企業(yè)標準化很重要

　　2004年，當盧文兵決定離開蒙牛加盟“小肥羊”時，牛根生對盧文兵說：“你什么時候想回來了，就可以回來。”

　　作為內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司的首席執(zhí)行官，5年間，盧文兵把一家個體餐廳發(fā)展成了規(guī)模近400家的餐飲連鎖企業(yè)。目前，小肥羊的年營業(yè)收入超過60億元，已經(jīng)成為中國市場上最大的中餐品牌企業(yè)，在餐飲行業(yè)中里其規(guī)模僅次于肯德基和麥當勞。

　　“小肥羊之所以能夠在這個行業(yè)里做得這么大，最基本的一點在于，我們這個市場的發(fā)展前景非常大。”盧文兵說。

　　有人統(tǒng)計過，從1978年到2008年年底，餐飲行業(yè)在這20年里每年的復合增長率均達到兩位數(shù)。1991年到2008年，餐飲行業(yè)的復合增長率都在16%以上，遠遠高出國民生產(chǎn)總值的增長速度。“這個行業(yè)市場大是其第一個特點，第二個特點是每年的發(fā)展速度比較快。”盧文兵告訴記者：“中國的中餐企業(yè)想在其中做大做強，其先決條件是必須有一個完整的標準化的體系。”

　　后臺很重要

　　“小肥羊這幾年做了幾件事：第一就是在內(nèi)蒙古建立了很大的后臺。”盧文兵稱，如果說世界的羊肉在中國，那么中國的羊肉就在內(nèi)蒙。作為中國最大的羊肉加工銷售企業(yè)，小肥羊擁有中國最大的羊肉屠宰公司。

　　同時，為了保證品質(zhì)，小肥羊配套建立了國內(nèi)最大的羊肉物流運輸系統(tǒng)，做到食材的集中采購和統(tǒng)一配送。由于羊肉需要冷藏，所以現(xiàn)在的小肥羊物流公司又是國內(nèi)羊肉冷鏈儲運的第一大企業(yè)。在此基礎上，公司還建立了中國最大的火鍋湯料加工基地。“有了三大基地，羊肉屠宰和物流運輸以及火鍋湯料的加工，為我們標準化可復制、擴張奠定了一個基礎。”

　　企業(yè)的后臺建立之后，標準化供應讓企業(yè)經(jīng)營方法和商業(yè)模式都發(fā)生了深刻的變化，不光是在食品質(zhì)量和食品安全方面得到高度保證，對店面銷售也形成有力支持。盧文兵介紹說，“我們把管理后臺放在包頭總部，我可以隨時看到每個店面的營業(yè)收入，還可以隨時上網(wǎng)查看每個店的經(jīng)營情況、現(xiàn)場情況。前來消費、觀察的一位品牌餐飲企業(yè)當家人評價說，目前小肥羊的現(xiàn)代化管理程度在業(yè)界是少有的。”

　　今年是小肥羊成立十周年，從這十年的發(fā)展經(jīng)歷中不難看出，從創(chuàng)業(yè)之初到2002年底，是小肥羊的高速發(fā)展階段。這一時期小肥羊在全國快速發(fā)展加盟店，最鼎盛的時候，全球加盟店數(shù)量多達700家。但是在發(fā)展過程中，小肥羊也不可避免的遇到了任何一家快速發(fā)展企業(yè)都會遇到的問題：由于企業(yè)發(fā)展勢頭過猛，代理加盟商的素質(zhì)參差不齊，在一定程度上影響了小肥羊的品牌形象。

　　“中國餐飲業(yè)的一個特點就是很多店開始的時候做的很好，但一旦有了一定的知名度后，質(zhì)量就下降了。這樣自然做不長久。”盧文兵如是說。

　　2004年，盧文兵正式擔任小肥羊公司副總裁，他上任的第一項工作就是大力改革加盟體制。

　　到2007年5月，小肥羊基本完成經(jīng)營體制的轉型和收編，原則上一線城市和省會城市不設加盟店，其他可加盟城市的管理辦法也發(fā)生重大改變。截至2008年底，小肥羊全國連鎖店收縮到350家，比最高峰時期的721家減少了一半多，但營業(yè)額卻有顯著增長。

　　回首當年的改制之路，剛過不惑之年的盧文兵有一種如釋重負的感覺。他坦言，與以前從事的金融業(yè)和乳品業(yè)相比，餐飲連鎖業(yè)的管理工作更“瑣碎”、“復雜”，也更“辛苦”。[page]

　　核心是管理

　　在餐飲領域，盧文兵是個有想法的人物。

　　“標準化只是餐飲業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；囊粋€影響因素，但并不是全部。”盧文兵向記者舉了一個例子，香港美心集團是香港最大的餐飲品牌之一，也是最早進入中國大陸的外資企業(yè)，曾經(jīng)為多家航空公司提供飛機配餐。目前，美心旗下已經(jīng)發(fā)展了60-70個餐飲品牌，600-700家餐飲門店，涉及茶餐廳、西餅屋、飛機配餐等多個領域。

　　“美心集團每年有50多個億的營業(yè)額，但不是標準化發(fā)展。標準化容易做大，一個優(yōu)秀的餐飲企業(yè)最核心的還是管理。”盧文兵稱。

　　目前，中國餐飲市場的規(guī)模很大，但在這個市場里大企業(yè)卻比較少，品牌企業(yè)也比較少，連鎖企業(yè)更加少。大多數(shù)的餐飲企業(yè)都是以個體戶的方式出現(xiàn)的。據(jù)調(diào)查，餐飲企業(yè)的平均壽命是2.9年，一個餐廳開始營業(yè)，第一年回本，第二年賺錢，第二年半的時候基本上就快倒閉了。原因是什么？就是因為餐廳的管理理念不好。當用餐開始排隊的時候，老板就開始減量，或者就是漲價。這樣帶來的后果是本來可以生存5年，由于漲價、減量等原因可能就存活了兩年半，這就是管理理念的缺失。

　　盧文兵說：“記得我從2004年底到小肥羊的時候，我發(fā)現(xiàn)小肥羊公司就是一個個體戶加個體戶加個體戶的個體餐廳的組合。這種企業(yè)想存活100年是很艱難的，必須建立一個強大的后臺系統(tǒng)，還有一個強大的管理體系。”所以，從2005年開始，小肥羊開始著手完善管理體系。“我們第一改變理念，第二搭建管理體系，著重建設團隊。用現(xiàn)代的管理手段去改造我們企業(yè)。小肥羊招募了很多香港人、臺灣人、新加坡人、上海人，幫助我們管餐飲企業(yè)，這個強大的團隊給我們帶來很多國際化的視野。”

　　為了加快國際化的進程，自2005年起，小肥羊公司便開始與歐洲最大的投資機構3i集團和普凱基金兩家公司洽談合作事宜。經(jīng)過近一年的努力，2006年7月，小肥羊成功引進這兩家公司的資金共計2500萬美元，成為我國第一家引進外資的餐飲企業(yè)。

　　盧文兵表示，3i和普凱的投資對小肥羊公司的規(guī)范管理、引進人才和上市融資都起到了積極的作用。而今年3月，百勝的入股，又把一個產(chǎn)業(yè)的投資者引進了小肥羊。“我們6月2號在香港開董事會，把百勝集團中國區(qū)的董事長，也是全球的董事局副主席蘇敬軾引進小肥羊公司做我們的非執(zhí)行董事。這對我們的管理會是一個很大的變化。”

　　“餐飲行業(yè)既難也不難，開一家店容易，開5家店就不好管了？其實一樣容易。”帶著一種內(nèi)蒙人特有的直爽與樸實，盧文兵說，其實餐飲行業(yè)沒有什么高科技，它是個很樸素的行業(yè)，只要理念到位、管理體系到位以后，快速擴張還是比較容易的。“中餐市場特別大，關鍵是看你怎么做。”

　　資本嫁接的力量

　　有關數(shù)據(jù)顯示，2007年，中國餐飲市場規(guī)模為12354億元，2008年已經(jīng)超過14000億元。相對于鋼鐵、化妝品行業(yè)來說，餐飲業(yè)有很大的市場空間，但如此大的市場里上市公司卻沒有幾家。中國大陸的餐飲公司在主板上市的只有2家，即全聚德和西安飲食。在香港上市的也只有兩家：一家是小肥羊，一家是瑞七拉面。后者是日餐，在中國市場上做了很多年。

　　餐飲行業(yè)是個很特殊的行業(yè)，其行業(yè)集中度很低，每天可能開300家店，每天也可能關300家店，市場變化非常大。“餐飲行業(yè)能在香港主板上市，我覺得是很不容易的一件事。”盧文兵坦言。尤其是在金融危機下，受經(jīng)濟低迷的影響，很多餐飲企業(yè)處境艱難。正籌備上市的“一茶一坐”就已放緩開店速度，還關閉部分門店；“張生記”連續(xù)10個月虧損，最高跌幅達29％；在上海，餐飲企業(yè)2007年的凈利還有11％，2008年卻被“腰斬”至5％-6％。“2008年上半年股票也大跌，外國股市跌，香港股市也跌，當時我們覺得這個時機上市是非常困難的。”盧文兵稱。

　　盡管如此，2008年6月12日，小肥羊仍舊搭乘末班車成功登陸香港資本市場。上市前，雖然港股持續(xù)低迷，但小肥羊公開發(fā)售獲得71倍超額認購，場面熱鬧非凡。雖然遠不及味千（中國）在2007年上市時獲得的192倍的超額認購，但很多業(yè)內(nèi)人士一致認為，因為市場環(huán)境有著天壤之別，小肥羊的成功融資已屬不易。

　　至于為什么要推動小肥羊上市，盧文兵有著深刻的感悟：“資本不是目標，而是力量，是企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的力量。”

　　根據(jù)小肥羊發(fā)布的年報顯示，去年小肥羊的銷售收入和凈利潤分別為12.7億元和1.29億元人民幣，同比分別增長34％及41％，遠高于15％~20％的同行業(yè)平均水平，這樣的業(yè)績不能不讓人驚訝。

　　關于小肥羊未來發(fā)展戰(zhàn)略，盧文兵的目標非常明確，他說，就是十年后把小肥羊的規(guī)模做成內(nèi)地的肯德基。“相比油炸食品，羊肉火鍋無疑更健康、更營養(yǎng)。只要管理跟上，口味不斷進步，服務更加優(yōu)質(zhì)，小肥羊的發(fā)展值得消費者和投資人期待。”盧文兵信心十足的對記者說。