領導者“事必躬親”的惡性循環(huán)

　　“事必躬親”與“用人不疑，疑人不用”截然相反，這種企業(yè)領導者往往只相信自己，事事插手。不可否認，很多企業(yè)領導的能力和眼界遠遠勝過下屬，而下屬責任感的缺失也是一個普遍問題。但是，一個人的精力又有多少呢？諸葛亮事必躬親落了個出師未捷身先死，誰又能比諸葛亮高明多少呢？

　　瑣事的纏身導致企業(yè)最重要的問題不能夠被聚焦。而且，由于事必躬親，新人難以成長，能人在得不到發(fā)揮的情況下不愿留下。結果要么是蜀中無大將、廖化為先鋒；要么是干脆無人可用，最后不得不更加事必躬親——— 這樣一個悲劇性的惡性循環(huán)就完美產(chǎn)生了。

　　在一個事必躬親的領導手下，每個人都覺得自己反正不是決策者，沒辦法拍板，只能給出模棱兩可的意見，最后的主意還是要領導拿；而領導者發(fā)現(xiàn)手下的意見水平怎么都這樣低啊，看來必須自己身先士卒了！

　　LD公司是一家在國際上經(jīng)營得非常成功的公司，這家公司的核心產(chǎn)品的市場占有率在各個核心市場都是數(shù)一數(shù)二的。剛剛進入中國的時候，像OF等公司都如臨大敵，但最后發(fā)現(xiàn)這家公司在中國經(jīng)營得實在不怎么樣，也就基本上不放在眼里了。

　　作為與其合作的獵頭，我可以負責任地說，這家公司的領導者事必躬親的風格的確有些過頭了。

　　這家公司在中國內(nèi)地的高管都是從香港過來的，他們的整體風格非常香港化。但是，作為消費品公司，在香港的運作模式和在內(nèi)地的運作模式有很大區(qū)別。香港的渠道特點非常清晰和簡單，屬于典型的城市市場，實際上就是做幾個重點客戶，不超過5個客戶就占了70%以上的銷量。但是內(nèi)地市場不同，渠道非常復雜，區(qū)域又大，單店產(chǎn)出和單人產(chǎn)出都無法和香港比較，因此不可避免需要一定的人海戰(zhàn)術。如果說事必躬親的模式在香港還可以勉強奏效，在大陸幾乎就是找死了。

　　LD的總經(jīng)理海倫是一個做事非常細致的人，她需要知道所有事情的細節(jié)。

　　每招聘一個職員級別的員工都必須要海倫來過目，臨時工的編制增加都需要海倫來批準。這樣就產(chǎn)生了一個問題，海倫幾乎暈頭轉向，但下面的效率非常低。而且，管理層、尤其是內(nèi)地的管理層非常不爽。

　　舉一個比較典型的例子。我們曾經(jīng)給LD找一個重點客戶經(jīng)理，這個職位在組織架構中屬于中層經(jīng)理，向大區(qū)經(jīng)理匯報，隔級向銷售總監(jiān)匯報。這個職位我們前后接觸了不下50個人，最后推薦了5個人。但面試開始以后，才發(fā)現(xiàn)這幾乎是一場馬拉松式的進程！招聘經(jīng)理要面試，人力資源總監(jiān)也要面試；大區(qū)經(jīng)理要面試，銷售總監(jiān)也要面試，最后海倫還要面試。

　　特別有趣的是，大家似乎都不表態(tài)，也不篩選，可能他們早習慣了不做決定。

　　有3個候選人由于無法忍受如此漫長的面試征程，決定退出，最后有兩個候選人終于見到了海倫。據(jù)說，海倫的面試比所有人的都仔細，她的面試通?？梢猿掷m(xù)兩個小時，但由于海倫特別繁忙，等待一個面試往往要花費一個月的時間，所以經(jīng)常要協(xié)調(diào)完候選人的時間又協(xié)調(diào)她的時間，等一個面試就可以將大家的熱情都耗盡。

　　實際上，正常的面試流程完全不需要這么繁瑣，人力資源部門只要有一個人參與面試，然后給出人選；大區(qū)經(jīng)理作為直接上司面試后推薦給自己的上司銷售總監(jiān)，總共面試只要三個人就行。但是，由于海倫做事無比仔細，人力資源總監(jiān)不敢不參與面試，銷售總監(jiān)又做不了決定，結果人為造成了過五關的漫長征途。而且，由于大家都覺得自己不是決策者，所以給出的意見都模棱兩可，最后的決定還是要海倫做。這樣又形成了一個惡性循環(huán)，海倫發(fā)現(xiàn)別人的意見水平都挺低，自己必須身先士卒，導致她在事務上的問題里根本脫不開身。

　　經(jīng)過整整6個月的折騰，這個職位終于定下了人選。

[page]

　　“事必躬親”與“用人不疑，疑人不用”截然相反，這種企業(yè)領導者往往只相信自己，事事插手。不可否認，很多企業(yè)領導的能力和眼界遠遠勝過下屬，而下屬責任感的缺失也是一個普遍問題。但是，一個人的精力又有多少呢？諸葛亮事必躬親落了個出師未捷身先死，誰又能比諸葛亮高明多少呢？

　　瑣事的纏身導致企業(yè)最重要的問題不能夠被聚焦。而且，由于事必躬親，新人難以成長，能人在得不到發(fā)揮的情況下不愿留下。結果要么是蜀中無大將、廖化為先鋒；要么是干脆無人可用，最后不得不更加事必躬親——— 這樣一個悲劇性的惡性循環(huán)就完美產(chǎn)生了。

　　在一個事必躬親的領導手下，每個人都覺得自己反正不是決策者，沒辦法拍板，只能給出模棱兩可的意見，最后的主意還是要領導拿；而領導者發(fā)現(xiàn)手下的意見水平怎么都這樣低啊，看來必須自己身先士卒了！

　　LD公司是一家在國際上經(jīng)營得非常成功的公司，這家公司的核心產(chǎn)品的市場占有率在各個核心市場都是數(shù)一數(shù)二的。剛剛進入中國的時候，像OF等公司都如臨大敵，但最后發(fā)現(xiàn)這家公司在中國經(jīng)營得實在不怎么樣，也就基本上不放在眼里了。

　　作為與其合作的獵頭，我可以負責任地說，這家公司的領導者事必躬親的風格的確有些過頭了。

　　這家公司在中國內(nèi)地的高管都是從香港過來的，他們的整體風格非常香港化。但是，作為消費品公司，在香港的運作模式和在內(nèi)地的運作模式有很大區(qū)別。香港的渠道特點非常清晰和簡單，屬于典型的城市市場，實際上就是做幾個重點客戶，不超過5個客戶就占了70%以上的銷量。但是內(nèi)地市場不同，渠道非常復雜，區(qū)域又大，單店產(chǎn)出和單人產(chǎn)出都無法和香港比較，因此不可避免需要一定的人海戰(zhàn)術。如果說事必躬親的模式在香港還可以勉強奏效，在大陸幾乎就是找死了。

　　LD的總經(jīng)理海倫是一個做事非常細致的人，她需要知道所有事情的細節(jié)。

　　每招聘一個職員級別的員工都必須要海倫來過目，臨時工的編制增加都需要海倫來批準。這樣就產(chǎn)生了一個問題，海倫幾乎暈頭轉向，但下面的效率非常低。而且，管理層、尤其是內(nèi)地的管理層非常不爽。

　　舉一個比較典型的例子。我們曾經(jīng)給LD找一個重點客戶經(jīng)理，這個職位在組織架構中屬于中層經(jīng)理，向大區(qū)經(jīng)理匯報，隔級向銷售總監(jiān)匯報。這個職位我們前后接觸了不下50個人，最后推薦了5個人。但面試開始以后，才發(fā)現(xiàn)這幾乎是一場馬拉松式的進程！招聘經(jīng)理要面試，人力資源總監(jiān)也要面試；大區(qū)經(jīng)理要面試，銷售總監(jiān)也要面試，最后海倫還要面試。

　　特別有趣的是，大家似乎都不表態(tài)，也不篩選，可能他們早習慣了不做決定。

　　有3個候選人由于無法忍受如此漫長的面試征程，決定退出，最后有兩個候選人終于見到了海倫。據(jù)說，海倫的面試比所有人的都仔細，她的面試通?？梢猿掷m(xù)兩個小時，但由于海倫特別繁忙，等待一個面試往往要花費一個月的時間，所以經(jīng)常要協(xié)調(diào)完候選人的時間又協(xié)調(diào)她的時間，等一個面試就可以將大家的熱情都耗盡。

　　實際上，正常的面試流程完全不需要這么繁瑣，人力資源部門只要有一個人參與面試，然后給出人選；大區(qū)經(jīng)理作為直接上司面試后推薦給自己的上司銷售總監(jiān)，總共面試只要三個人就行。但是，由于海倫做事無比仔細，人力資源總監(jiān)不敢不參與面試，銷售總監(jiān)又做不了決定，結果人為造成了過五關的漫長征途。而且，由于大家都覺得自己不是決策者，所以給出的意見都模棱兩可，最后的決定還是要海倫做。這樣又形成了一個惡性循環(huán)，海倫發(fā)現(xiàn)別人的意見水平都挺低，自己必須身先士卒，導致她在事務上的問題里根本脫不開身。

　　經(jīng)過整整6個月的折騰，這個職位終于定下了人選。

[page]

　　作為旁觀者我清楚，這個職位前后空缺了接近4個月，往最少里說LD公司要損失超過五百萬的生意額，他們的毛利率大約50%，他們等于扔了大約兩百五十萬的毛利并影響了不少于一百萬的純利！不知道LD算過這個賬沒有。

　　獲勝的候選人杰夫上班了大約一年后，決定辭職。詢問杰夫原因，杰夫是這么說的：他最不能接受LD的是效率問題———連加一個促銷員都需要向大區(qū)經(jīng)理申請，大區(qū)經(jīng)理再向總監(jiān)申請。由于海倫抓問題都很細，手伸得也長，銷售總監(jiān)更沒有什么策略可以定，只能管理這些更瑣碎的事情，但是這樣基層經(jīng)理就一點權力也沒有。很多好的想法提出來也白提，久了誰也不提了。杰夫最后說：這里只能當作一個中轉站，干一天算一天，只要有海倫在，只要她這種用人方式不變，整個氛圍就變不了。這種氛圍下，每個人都很累，都在假裝干活，但實際上驚人的浪費每天都在發(fā)生。

　　【點評】

　　不能放權 管理者反而更容易對局面失控

　　A

　　一定要抓大放小。管理無小事——— 這話基本上是嘩眾取寵。不同類型的事情、不同級別的事情對公司的重要程度是完全不同的。一部汽車的收音機壞了你可以繼續(xù)開，而發(fā)動機壞了則不能開了，而剎車壞了則要出人命。所以，領導必須先抓大事。

　　B

　　要容忍別人的小錯誤，甚至視而不見。人肯定是有素質上的差距的。很多管理者個人能力很強，手下的確比不上，但是這不意味著一個人可以包打天下。如果不用一個容忍的態(tài)度來看待這個問題，領導將累死，員工將閑死或者在假裝干活。海倫的個人能力是非常突出，但如果因此剝奪了別人工作的權利，她一天工作24小時也無濟于事。對一些人的瑕疵要適當容忍。

　　C

　　要抓權必須要放權。在管理位置上呆太久往往讓人有一種不可一日無權的心態(tài)。先不評價這個心態(tài)的對錯，從邏輯上說，如果想控制整個系統(tǒng)必須要控制整個系統(tǒng)的要點，通過控制要點來控制系統(tǒng)的其他部分。所以要抓權必須放權，要擁有更多權力必須適當分享權力。當一個人沒有權利的時候他也不承擔什么義務，他也不對自己的決策和建議負責任。當不能放權的時候，管理者反而最容易對局面失去控制。

　　D

　　放棄最無能的手下。最好的下屬是幫助你和組織解決問題的，他們往往超出你的期望值，給你產(chǎn)生驚喜；最差的手下則是在制造問題，他們制造你做夢都沒想到的麻煩和問題，有些人在捅了婁子后會非常恰當?shù)匮b可憐、表忠心并開下一期的空頭支票。上帝是公平的，他總要給人一點賴以生存的技能，不能做事的人往往有其他方面的技能。譬如聽話，任何問題都向領導匯報，給領導感覺態(tài)度很好，很積極，然后領導親自幫著他把事情一一搞好，但實際上他恰恰是問題的制造者并降低了管理效率。領導者不要自我麻痹，首要考慮的是這個人是否勝任和適合現(xiàn)在的職位。