經(jīng)典案例：老總?cè)绾握剢?/h1>
2010-12-21 11:08:52 張軍 修思禹 孫瑜
商場如戰(zhàn)場。
同理，談判是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。
置身談判中的每一方，是攻是守？如何攻如何守？正是大智慧所在。
在現(xiàn)代商業(yè)社會中，即便是在說服別人、解釋問題的過程中，談判的影子也會乍隱乍現(xiàn)?？梢姡勁胁粌H包括商戰(zhàn)中的攻堅堡壘，有時更表達一種為人處世的態(tài)度，或人生狀態(tài)。
況且，能為企業(yè)家所深刻記憶、所總結(jié)梳理的，其用心也專。
那么，這些凝聚著心血與經(jīng)驗的談判，興許是現(xiàn)代商戰(zhàn)的活教材。
從爭取股權(quán)、到發(fā)辭職信，再到后來的老虎基金，有人說，我是搞“人體炸彈”，同歸于盡；也有人說，我是胡鬧。
李國慶跟股東們博弈
口述|當當網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶
我記憶最深的一次談判是跟我的股東們博弈。
當當網(wǎng)在成立后，企業(yè)給我和俞渝的bond share太少——我和俞渝及其創(chuàng)業(yè)團隊通過北京科文經(jīng)貿(mào)總公司共持有當當網(wǎng)41%的股份。名義上是我和俞渝控制公司，占了公司的絕對控股，但實際上，除了團隊和我們用現(xiàn)金出資所得的部分外，我倆bond share的實際比例僅有12%。但身處創(chuàng)業(yè)期，我們并沒有覺得這有什么不對，更沒有影響到創(chuàng)業(yè)的熱情。只是一直在口頭上強調(diào)，企業(yè)對我們的估值是低估的。而當時，各投資方也一再表示“可以談”，可始終沒有結(jié)論。
2002年，當當網(wǎng)面臨第二次融資，我向董事會及各個股東明確表示，這個事情不能再拖了，要有個定論。如果再拖，對個人不好——不能保證我和俞渝的利益，對當當也不好——股權(quán)不明確妨礙新一輪融資。
有股東提議，先調(diào)查一下業(yè)界的平均水平與真實狀況，調(diào)查結(jié)果顯示，當時，中國IT企業(yè)的創(chuàng)始人、管理層的股份分配比例都很高。有的公司創(chuàng)始人，不出錢都可以占到65%。
從1999年開始，中國大量互聯(lián)網(wǎng)公司興起，到了2002年，很多公司已經(jīng)把第一輪融到的2000萬美元都燒光了。但當時的當當網(wǎng)，不僅第一輪融到的680萬美元沒有用完，自身業(yè)務(wù)也開始盈利。抱著這么好的業(yè)績，再加上調(diào)查數(shù)字的支持，我對自己的要求信心十足。我當時覺得，即便算是對好業(yè)績的獎勵，董事會也該給我們增加股份。我當時的目標是讓老股東稀釋百分之十幾給我們。
然而，事情并不像我們想的那么簡單。有的股東說“這不是成土改了嗎？我們投了這么多公司，如果都像你們，全部清算一遍，我們還怎么干？”
有投資人提出一個方案，與未來掛鉤：未來三年，如果管理團隊做到什么樣的業(yè)績，可以按照我們的想法稀釋。對這個方案，俞渝堅決不同意，她認為未來的成績是未來的事情，不能把歷史問題和未來混淆在一起。至此，談判陷入了僵局，投資人開始搪塞、回避，就怕見了面，我開口提股權(quán)的事情。
僵持了一段時間后，我單獨跟一個股東溝通。我跟他說：股東們的態(tài)度讓我的積極性很受打擊，干脆，我辭職。我給你們六個月時間，找人接替我。不過我提醒你們，我跟公司并沒有同業(yè)禁止合同，因為你們對我也沒有任何保護。我辭職以后，可以再辦一個“叮叮網(wǎng)”。我之前也是辦過企業(yè)的，有很多企業(yè)界、投資界的朋友。對我來講，找到投資重新辦一個電子商務(wù)公司并不難。
之后按照這個意思，我給全體股東發(fā)了辭職信。在信中我表示：雖然創(chuàng)辦一個新的網(wǎng)上零售公司的路途很曲折，但我相信用三年時間追上當當網(wǎng)是完全能做到的。我也預(yù)祝當當網(wǎng)有良好的未來——因為我還是當當網(wǎng)最大的股東。
發(fā)信前我沒有和俞渝商量，因為俞渝是那種表面堅定內(nèi)心不堅定的人，而我是表面和緩內(nèi)心卻非常堅定。我想通過這封信向股東顯示我的決心，也阻斷他們通過俞渝做我工作的想法。當時，情況真的到了山窮水盡的局面，老股東不愿退步，我也做好了另起爐灶的心理準備。
也許是辭職信的作用，終于，事情有了轉(zhuǎn)機。最頑固的一個股東松了口：“過去的事情很難找回，要想實現(xiàn)愿望，只有找到新的投資人。新投資人可以給公司重新估值，估值中，有多少是你們的，給你們多少股權(quán)，是新投資人的自由。同時，老股東可以縮小比例變現(xiàn)，不讓你被過分稀釋。”他的這個說法符合美國商界的規(guī)矩——新投資人是利益既得者，怎么說怎么算。
至此，跟老股東談判的階段結(jié)束。最終的結(jié)果反而簡單，就是買賣、自由交易，跟老股東不涉及轉(zhuǎn)讓、獎勵什么的。
接著，新的投資人——老虎基金出現(xiàn)了。談判進入第二階段。
當時俞渝跟我說，談判時，你別跟老虎基金提我們跟老股東之間的糾紛。如果暴露矛盾，誰還敢投資？
但我并不這么想。和老虎基金談好估值后，我特別把他們留住說：有一件事，我必須告訴你們，我們的管理團隊已經(jīng)沒有信心了，這樣下去我要辭職……
事后，俞渝抱怨我把這事說出來。我說，他們肯定會投的。因為老虎基金是對沖基金，他已經(jīng)投資了卓越網(wǎng)——當時的行業(yè)第二，如果不投資老大，一旦卓越被當當擠垮，他的收益沒辦法保證。這就是對沖基金的賺錢方法，行業(yè)前兩家都投，有一家賺錢他們就不虧，另一家則是干賺的。
其次，老虎基金是猶太人辦的，猶太人愿意勸架，況且勸這個架還有利可圖——至少可以壓壓價。
結(jié)果證明我的推測完全是對的，老虎基金給老股東發(fā)出了通碟：我們投的就是團隊，如果團隊都沒積極性，那我們干嗎還要投資？
在電話會議上，老虎基金明確表示，老股東必須變現(xiàn)一部分現(xiàn)金。你們安全后，我們愿意用這個估值，給李國慶和俞渝補償不平衡。能滿足這個條件就投，不同意就不要談了。三分鐘，他們就把電話掛了。
迫于老虎基金的這種強勢，也考慮到一些實際問題——如果我辭職，可能連經(jīng)理人都找不著，于是，老股東們接受了老虎基金的條件。
從爭取股權(quán)、到發(fā)辭職信，再到后來的老虎基金，有人說，我是搞“人體炸彈”，同歸于盡；也有人說，我是胡鬧。但其實，我并不是蠻干。我當時的認識很清晰。大家總說談判、談判，我認為，應(yīng)該先有“判”才有“談”。只有判明各方所處態(tài)勢、關(guān)系，再針對關(guān)節(jié)處下手，復(fù)雜問題才能迎刃而解。在這次的談判中，正因為我正確判斷了與股東的關(guān)系、與投資方的關(guān)系，甚至正確判斷了自己——完全可以東山再起，才最終取得比較滿意的結(jié)果。
(采訪|本刊記者修思禹張軍)
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李興浩 虧本算我的
口述|志高控股董事局主席李興浩
我是個最不喜歡麻煩的人，可是，2002年，與韓國現(xiàn)代集團的那場談判，卻大費周章。
那一次，為進入商用空調(diào)市場，現(xiàn)代集團希望和一家中國的空調(diào)專業(yè)企業(yè)合作，成立合資公司。之前，現(xiàn)代集團已經(jīng)對中國空調(diào)行業(yè)做了整體摸底，看中了志高重視質(zhì)量和穩(wěn)健發(fā)展兩點，所以很重視這次合作。于是，由現(xiàn)代集團綜合商事株式會社電子部部長陳炳哲帶隊，來廣東南海談判。
談判的第一個問題、也是最核心的大原則，就是控制權(quán)的問題。當時韓方提出要做合資公司的大股東。我其實是不愿意的，但并沒有直接回絕。
我表示，既然雙方有意成立合資公司，那么目的就是共同的——賺錢、成功才是雙方共同追求的事情。不管是大股東還是小股東，把合資公司做好才是最重要的事情，現(xiàn)代集團占大股不是不可以，但是做虧錢的大股東是沒有意義的。
這一點，韓方表示認可。陳炳哲退而求其次，找出一個非商業(yè)的接口：作為韓國當時的第一大企業(yè)，跟志高這樣的小公司合作，如果做不了大股東，會沒有面子。我則反擊說，其實，把合資公司做成功才是最有面子的。
接著，韓方進一步試探，表示如果可以成為合資公司大股東，韓國政府對這個項目會有一定補貼。這個理由我更不能接受。補貼是韓國政府給現(xiàn)代的，志高一分錢也拿不到，沒有理由為了讓現(xiàn)代得到補貼，要志高犧牲利益。
此時，我表明了我的最高原則，合作應(yīng)該建立在公平的基礎(chǔ)上，誰出的錢多，誰就應(yīng)該是大股東；哪個人才優(yōu)秀，就應(yīng)該哪個做總經(jīng)理。
于是，談判進入第二階段，雙方開始真金白銀地出價。沒想到，現(xiàn)代集團上來就要用自己的“現(xiàn)代”品牌入股。陳炳哲說，現(xiàn)代的品牌值很多錢，韓方自然要占大股。
見對方抬出了品牌，我也把志高的品牌抬了出來：“我承認現(xiàn)代是大品牌，但那是在汽車制造領(lǐng)域。在空調(diào)制造業(yè)，我的產(chǎn)量比你大幾十倍，質(zhì)量、經(jīng)驗、市場，都是現(xiàn)代沒辦法比的，所以，志高的專業(yè)品牌應(yīng)該更值錢。”
到了這個時候，我基本明白，韓方是不想出錢的。于是，針對這一點，我明確提出，韓方出多少錢入股，我都會出更多，就是要成為大股東。
表明了誓當大股東的態(tài)度后，我進一步給韓方施壓，提出了一個特別思路：合資公司應(yīng)確保小股東的利益，無論公司盈虧，小股東應(yīng)該旱澇保收，而大股東則要承擔更多義務(wù)，賺了要按比例分，虧了則要獨自負擔。
韓方一聽，根本不能接受，說哪有這樣的道理。我卻笑著說，合作嗎，就是雙方談來談去。別人的道理是別人的，我們的合作，只要我們雙方愿意，就行。并拍了胸脯說，我就敢簽這樣的協(xié)議，我做大股東，保證現(xiàn)代的利益，虧本算我的。
其實，提出這個條件，我是有把握的，畢竟，志高當時已經(jīng)在中國空調(diào)市場打拼了好幾年，把握企業(yè)盈虧的能力還是有的。而韓方初來乍到，原本是門外漢，一心想借志高打入空調(diào)領(lǐng)域，算是兩眼一抹黑，自然不敢有此承諾。
對股權(quán)沒辦法，韓方只好轉(zhuǎn)而確保控制總經(jīng)理人選。我說，總經(jīng)理也不要選，干脆雙方比賽。大家各出一個人，誰專業(yè)、誰優(yōu)秀、誰有把握做好合資公司，誰就當總經(jīng)理。中方是我當參賽代表，你們派人吧。
此言一出，韓方徹底傻眼。最終，雙方達成協(xié)議，韓方出品牌——現(xiàn)代品牌在華商標使用權(quán)、出關(guān)系資源，占合資公司40%的股份。不久，合資公司順利推出了現(xiàn)代空調(diào)。
不要看這次談判的過程曲折，實際上，從開始接觸到最后簽字開發(fā)布會，前后只有15天時間，我只和對方的高層見過兩次面。大家第三次坐在一起，就已經(jīng)是發(fā)布會了。
15天的談判成就了一家運轉(zhuǎn)良好的空調(diào)制造企業(yè)?？偨Y(jié)起來，我認為，談判首要的還是要認清自己、認清形勢。
其次，談判、合作并不是鐵板一塊，很多最終達成的條件并不是最初設(shè)想的，該讓步的地方要讓步，但是不該讓步的地方一定不能讓步，要堅持原則。所以，做任何事情，都不能小看自己。
(采訪|本刊記者張軍)
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李小白
小項目追了2000公里
口述|新絲路模特機構(gòu)董事長李小白
我人生中最重要也最曲折的一次談判，是我為新絲路接手的首筆訂單，當時，新絲路正處于史上最低谷。
新絲路的前身是以“紡織部國家隊”身份成立的中國服裝表演藝術(shù)團。1998年夏，新絲路的一位創(chuàng)始人和一個頂梁柱另起爐灶，近10個業(yè)務(wù)骨干也跟著一起離開。
作為中國服裝股份有限公司副總裁、并兼任新絲路總經(jīng)理的我，一下子被推到了“臺前”。正式接手新絲路后我才發(fā)現(xiàn)，當時的新絲路簡直是一個爛攤子，舉辦完一次大型活動，公司只剩下6000元，但還要補稅十幾萬元。
那一年的中國服裝周上，新絲路一個訂單也沒接到。為了打開局面，我找到了當時北京十大女裝品牌之一的“蒙妮莎”總經(jīng)理曹敏求救。礙于情面，她答應(yīng)給新絲路一些演出訂單。但此前，“蒙妮莎”的首席設(shè)計師趙偉國已經(jīng)明確拒絕過與新絲路合作，要拿到新絲路“地震”后的第一個項目合同，必須拿著曹敏的尚方劍打通趙偉國這一關(guān)。
當時，我與正在沈陽開會的趙偉國約好，他來北京，我去機場接他后面談。不料北京連下兩天大雪，飛機無法正常降落。結(jié)果，見面改在上海。等我連夜趕到上海，趙偉國卻已在杭州，主持一個會議。
我當即決定窮追不舍，向上海朋友借了一輛車，連夜趕往杭州。偏巧，杭州下大霧，能見度很低，路況非常不好。而且“禍不單行”，車又在半路拋錨，沒辦法，我只得裹緊大衣，頂著刺骨的夜風(fēng)推車。當時我想，“我何苦要來遭這個罪呢？追了人家三天還沒見到，即便見到了，也不知談成什么樣。”
無論是在紡織部辦公廳還是在中服集團，好歹我也是局級干部，原來都是“別人求我”、現(xiàn)在變成了“我求別人”，命運為什么讓我走上了這條路？這條路走得對嗎？
千辛萬苦追客戶的這一路上，我完成了心態(tài)的蛻變。接手新絲路是組織上的安排，學(xué)工科出身的我，當初對模特業(yè)務(wù)沒興趣，甚至還有些反感。但既然接下了這個艱巨的任務(wù)，該受的罪就得受，不能臨陣脫逃。
到達趙偉國入住的賓館已是凌晨3點。見到趙偉國，我的第一句就是：“請你相信我”。疲倦、焦慮、期盼的眼神加上凍得發(fā)紅的鼻子、粘了泥水的褲管，估計我當時的樣子把趙偉國感動了，他說沒想到這么一個小項目還真讓我親自追著跑了2000公里。
如今看來，接下來內(nèi)容甚至不像一場談判，我第一次做乙方顯然并不專業(yè)：我沒有帶模特資料、沒有帶編導(dǎo)方案、更沒有制作計劃書，只有一些初步的想法，我甚至沒有底線，只要他愿意把活交給我們做就行。那次的發(fā)布會，真的不是什么大單子，但意義重大。我需要借此告訴業(yè)界，新思路沒有完，還可以繼續(xù)生存。
也許是三天的追趕讓趙偉國對我另眼相看，他回到北京和我們的編導(dǎo)溝通一下，就確定了發(fā)布會可以交給新絲路了。
談判桌上有句話叫“上趕的買賣成不了”，何況這次談判是我方處于弱勢。在那種情況下，我只有靠執(zhí)著與真誠。
(采訪|本刊記者修思禹)
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王秦岱 我們是最小的
口述|大頭無線董事長兼CEO王秦岱
離開亞信的2000年上半年，我和幾個創(chuàng)業(yè)伙伴判斷，無線互聯(lián)網(wǎng)將有廣闊的市場空間，于是組隊進入華友斯達康(原UT斯達康的一部分)并實現(xiàn)MBO，也就是后來的華友世紀。
創(chuàng)業(yè)半年后，我們遇到的第一次大的挑戰(zhàn)——一場與中國聯(lián)通的談判。
當時，中國通信業(yè)正面臨產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級，需要一個移動增值互聯(lián)網(wǎng)軟件平臺。掌控平臺，對每一家電信級解決方案供應(yīng)商的意義都非同尋常。
當時，包括惠普、IBM、摩托羅拉、朗訊科技、華為、中興、東軟等國內(nèi)外通信巨頭，一共有11家公司參與競爭，我們是最小的。
讓我們倍感壓力的是，大公司都是請國外實驗室的專家來演講，而我們創(chuàng)業(yè)團隊中的骨干雖多半來自AT&T、朗訊科技、北電網(wǎng)絡(luò)和思科等全球知名通信公司，但是，過去代表公司與運營商打交道的感受和經(jīng)歷，與創(chuàng)業(yè)時有巨大落差。
“你們是誰，來自哪里？”我們經(jīng)常面對這種質(zhì)疑。
我記得，為了這個項目，公司幾乎所有員工日夜備戰(zhàn)，僅僅是期望在首輪能給聯(lián)通留下一個好印象。但是，當我們6個骨干圍繞“我們能做什么、能帶來哪些好處”向中國聯(lián)通總工(當時移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的負責(zé)人)滿懷信心的展示PPT，并詳細介紹完方案之后，對方說了一句話：“這樣的方案，很多公司都跟我們介紹過，我們覺得沒有什么大的不同，我們興趣不大。”
一下子，我們6個人都有點蒙。大概停頓了4秒鐘，我馬上對總工說：我認為有5點不同。首先，這套系統(tǒng)曾經(jīng)在北美做過類似的案子，我們的總工和團隊有更成熟的經(jīng)驗；第二，我們做了本地的漢化，大公司很少有這種精力、時間和專注度……
聽完后，總工和緩了一些說：“哦，那可能你們是比較有特點，我們考慮考慮吧。”合作之門好容易打開了。
在談判的下一個環(huán)節(jié)，對方的反饋是：我們是電信級的服務(wù)，一般不使用中小公司的服務(wù)，本著對消費者負責(zé)的態(tài)度，都是和成熟的大公司合作的。對于這個理由，我們無法反駁。
但是我們當時判斷，光用不屈不撓的誠意打動聯(lián)通是不夠的。要想實現(xiàn)“做項目的最高境界”，僅僅通過面對面的闡述與推薦產(chǎn)品和方案價值的“議標”已不大現(xiàn)實，因為口說無憑，一切都是紙上談兵。
根據(jù)核心團隊擁有的在全球大型電信級企業(yè)的工作經(jīng)驗，我們分析，如果跟我們競爭的大公司要想承接此項目，必須經(jīng)過復(fù)雜的審批流程，有時候一個大項目從中國至亞太、再到美國或歐洲的研發(fā)部折騰一圈，可能要歷時半年多。而現(xiàn)在，聯(lián)通需要的是快速響應(yīng)，是馬上做出一個實用的系統(tǒng)來檢驗。
經(jīng)過反復(fù)商榷，我們認定，只有打時間差，集中精力做一套系統(tǒng)來競標，才是我們的殺手锏。于是，我們向聯(lián)通提出，給所有競標者三個月，各自免費做一套系統(tǒng)，看誰的系統(tǒng)能提供真正優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。聯(lián)通對此表示響應(yīng)。
接下來，便是更加辛苦的日夜奮戰(zhàn)，3個月之間，大部分國外巨頭漸漸退出，因為不符合他們的流程，哪個職業(yè)經(jīng)理人也擔不起先投入的責(zé)任。3個月之后，只有兩家公司留在競爭隊伍中。而后，又是一輪較量，聯(lián)通讓我們兩家各自用5萬用戶測試系統(tǒng)。直到那年的農(nóng)歷大年二十九，收到反饋稱，聯(lián)通對我們系統(tǒng)測試效果比較滿意，讓我們留下來繼續(xù)服務(wù)。
至此，我們最終贏得這單生意。
我們后來總結(jié)，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，最關(guān)鍵的還是要準確定位，要知己知彼，在談判過程中讓對方覺得，你的優(yōu)勢是被需要且無可替代的。
(采訪|本刊記者孫瑜)
商場如戰(zhàn)場。
同理，談判是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。
置身談判中的每一方，是攻是守？如何攻如何守？正是大智慧所在。
在現(xiàn)代商業(yè)社會中，即便是在說服別人、解釋問題的過程中，談判的影子也會乍隱乍現(xiàn)?？梢姡勁胁粌H包括商戰(zhàn)中的攻堅堡壘，有時更表達一種為人處世的態(tài)度，或人生狀態(tài)。
況且，能為企業(yè)家所深刻記憶、所總結(jié)梳理的，其用心也專。
那么，這些凝聚著心血與經(jīng)驗的談判，興許是現(xiàn)代商戰(zhàn)的活教材。
從爭取股權(quán)、到發(fā)辭職信，再到后來的老虎基金，有人說，我是搞“人體炸彈”，同歸于盡；也有人說，我是胡鬧。
李國慶跟股東們博弈
口述|當當網(wǎng)聯(lián)合總裁李國慶
我記憶最深的一次談判是跟我的股東們博弈。
當當網(wǎng)在成立后，企業(yè)給我和俞渝的bond share太少——我和俞渝及其創(chuàng)業(yè)團隊通過北京科文經(jīng)貿(mào)總公司共持有當當網(wǎng)41%的股份。名義上是我和俞渝控制公司，占了公司的絕對控股，但實際上，除了團隊和我們用現(xiàn)金出資所得的部分外，我倆bond share的實際比例僅有12%。但身處創(chuàng)業(yè)期，我們并沒有覺得這有什么不對，更沒有影響到創(chuàng)業(yè)的熱情。只是一直在口頭上強調(diào)，企業(yè)對我們的估值是低估的。而當時，各投資方也一再表示“可以談”，可始終沒有結(jié)論。
2002年，當當網(wǎng)面臨第二次融資，我向董事會及各個股東明確表示，這個事情不能再拖了，要有個定論。如果再拖，對個人不好——不能保證我和俞渝的利益，對當當也不好——股權(quán)不明確妨礙新一輪融資。
有股東提議，先調(diào)查一下業(yè)界的平均水平與真實狀況，調(diào)查結(jié)果顯示，當時，中國IT企業(yè)的創(chuàng)始人、管理層的股份分配比例都很高。有的公司創(chuàng)始人，不出錢都可以占到65%。
從1999年開始，中國大量互聯(lián)網(wǎng)公司興起，到了2002年，很多公司已經(jīng)把第一輪融到的2000萬美元都燒光了。但當時的當當網(wǎng)，不僅第一輪融到的680萬美元沒有用完，自身業(yè)務(wù)也開始盈利。抱著這么好的業(yè)績，再加上調(diào)查數(shù)字的支持，我對自己的要求信心十足。我當時覺得，即便算是對好業(yè)績的獎勵，董事會也該給我們增加股份。我當時的目標是讓老股東稀釋百分之十幾給我們。
然而，事情并不像我們想的那么簡單。有的股東說“這不是成土改了嗎？我們投了這么多公司，如果都像你們，全部清算一遍，我們還怎么干？”
有投資人提出一個方案，與未來掛鉤：未來三年，如果管理團隊做到什么樣的業(yè)績，可以按照我們的想法稀釋。對這個方案，俞渝堅決不同意，她認為未來的成績是未來的事情，不能把歷史問題和未來混淆在一起。至此，談判陷入了僵局，投資人開始搪塞、回避，就怕見了面，我開口提股權(quán)的事情。
僵持了一段時間后，我單獨跟一個股東溝通。我跟他說：股東們的態(tài)度讓我的積極性很受打擊，干脆，我辭職。我給你們六個月時間，找人接替我。不過我提醒你們，我跟公司并沒有同業(yè)禁止合同，因為你們對我也沒有任何保護。我辭職以后，可以再辦一個“叮叮網(wǎng)”。我之前也是辦過企業(yè)的，有很多企業(yè)界、投資界的朋友。對我來講，找到投資重新辦一個電子商務(wù)公司并不難。
之后按照這個意思，我給全體股東發(fā)了辭職信。在信中我表示：雖然創(chuàng)辦一個新的網(wǎng)上零售公司的路途很曲折，但我相信用三年時間追上當當網(wǎng)是完全能做到的。我也預(yù)祝當當網(wǎng)有良好的未來——因為我還是當當網(wǎng)最大的股東。
發(fā)信前我沒有和俞渝商量，因為俞渝是那種表面堅定內(nèi)心不堅定的人，而我是表面和緩內(nèi)心卻非常堅定。我想通過這封信向股東顯示我的決心，也阻斷他們通過俞渝做我工作的想法。當時，情況真的到了山窮水盡的局面，老股東不愿退步，我也做好了另起爐灶的心理準備。
也許是辭職信的作用，終于，事情有了轉(zhuǎn)機。最頑固的一個股東松了口：“過去的事情很難找回，要想實現(xiàn)愿望，只有找到新的投資人。新投資人可以給公司重新估值，估值中，有多少是你們的，給你們多少股權(quán)，是新投資人的自由。同時，老股東可以縮小比例變現(xiàn)，不讓你被過分稀釋。”他的這個說法符合美國商界的規(guī)矩——新投資人是利益既得者，怎么說怎么算。
至此，跟老股東談判的階段結(jié)束。最終的結(jié)果反而簡單，就是買賣、自由交易，跟老股東不涉及轉(zhuǎn)讓、獎勵什么的。
接著，新的投資人——老虎基金出現(xiàn)了。談判進入第二階段。
當時俞渝跟我說，談判時，你別跟老虎基金提我們跟老股東之間的糾紛。如果暴露矛盾，誰還敢投資？
但我并不這么想。和老虎基金談好估值后，我特別把他們留住說：有一件事，我必須告訴你們，我們的管理團隊已經(jīng)沒有信心了，這樣下去我要辭職……
事后，俞渝抱怨我把這事說出來。我說，他們肯定會投的。因為老虎基金是對沖基金，他已經(jīng)投資了卓越網(wǎng)——當時的行業(yè)第二，如果不投資老大，一旦卓越被當當擠垮，他的收益沒辦法保證。這就是對沖基金的賺錢方法，行業(yè)前兩家都投，有一家賺錢他們就不虧，另一家則是干賺的。
其次，老虎基金是猶太人辦的，猶太人愿意勸架，況且勸這個架還有利可圖——至少可以壓壓價。
結(jié)果證明我的推測完全是對的，老虎基金給老股東發(fā)出了通碟：我們投的就是團隊，如果團隊都沒積極性，那我們干嗎還要投資？
在電話會議上，老虎基金明確表示，老股東必須變現(xiàn)一部分現(xiàn)金。你們安全后，我們愿意用這個估值，給李國慶和俞渝補償不平衡。能滿足這個條件就投，不同意就不要談了。三分鐘，他們就把電話掛了。
迫于老虎基金的這種強勢，也考慮到一些實際問題——如果我辭職，可能連經(jīng)理人都找不著，于是，老股東們接受了老虎基金的條件。
從爭取股權(quán)、到發(fā)辭職信，再到后來的老虎基金，有人說，我是搞“人體炸彈”，同歸于盡；也有人說，我是胡鬧。但其實，我并不是蠻干。我當時的認識很清晰。大家總說談判、談判，我認為，應(yīng)該先有“判”才有“談”。只有判明各方所處態(tài)勢、關(guān)系，再針對關(guān)節(jié)處下手，復(fù)雜問題才能迎刃而解。在這次的談判中，正因為我正確判斷了與股東的關(guān)系、與投資方的關(guān)系，甚至正確判斷了自己——完全可以東山再起，才最終取得比較滿意的結(jié)果。
(采訪|本刊記者修思禹張軍)
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李興浩 虧本算我的
口述|志高控股董事局主席李興浩
我是個最不喜歡麻煩的人，可是，2002年，與韓國現(xiàn)代集團的那場談判，卻大費周章。
那一次，為進入商用空調(diào)市場，現(xiàn)代集團希望和一家中國的空調(diào)專業(yè)企業(yè)合作，成立合資公司。之前，現(xiàn)代集團已經(jīng)對中國空調(diào)行業(yè)做了整體摸底，看中了志高重視質(zhì)量和穩(wěn)健發(fā)展兩點，所以很重視這次合作。于是，由現(xiàn)代集團綜合商事株式會社電子部部長陳炳哲帶隊，來廣東南海談判。
談判的第一個問題、也是最核心的大原則，就是控制權(quán)的問題。當時韓方提出要做合資公司的大股東。我其實是不愿意的，但并沒有直接回絕。
我表示，既然雙方有意成立合資公司，那么目的就是共同的——賺錢、成功才是雙方共同追求的事情。不管是大股東還是小股東，把合資公司做好才是最重要的事情，現(xiàn)代集團占大股不是不可以，但是做虧錢的大股東是沒有意義的。
這一點，韓方表示認可。陳炳哲退而求其次，找出一個非商業(yè)的接口：作為韓國當時的第一大企業(yè)，跟志高這樣的小公司合作，如果做不了大股東，會沒有面子。我則反擊說，其實，把合資公司做成功才是最有面子的。
接著，韓方進一步試探，表示如果可以成為合資公司大股東，韓國政府對這個項目會有一定補貼。這個理由我更不能接受。補貼是韓國政府給現(xiàn)代的，志高一分錢也拿不到，沒有理由為了讓現(xiàn)代得到補貼，要志高犧牲利益。
此時，我表明了我的最高原則，合作應(yīng)該建立在公平的基礎(chǔ)上，誰出的錢多，誰就應(yīng)該是大股東；哪個人才優(yōu)秀，就應(yīng)該哪個做總經(jīng)理。
于是，談判進入第二階段，雙方開始真金白銀地出價。沒想到，現(xiàn)代集團上來就要用自己的“現(xiàn)代”品牌入股。陳炳哲說，現(xiàn)代的品牌值很多錢，韓方自然要占大股。
見對方抬出了品牌，我也把志高的品牌抬了出來：“我承認現(xiàn)代是大品牌，但那是在汽車制造領(lǐng)域。在空調(diào)制造業(yè)，我的產(chǎn)量比你大幾十倍，質(zhì)量、經(jīng)驗、市場，都是現(xiàn)代沒辦法比的，所以，志高的專業(yè)品牌應(yīng)該更值錢。”
到了這個時候，我基本明白，韓方是不想出錢的。于是，針對這一點，我明確提出，韓方出多少錢入股，我都會出更多，就是要成為大股東。
表明了誓當大股東的態(tài)度后，我進一步給韓方施壓，提出了一個特別思路：合資公司應(yīng)確保小股東的利益，無論公司盈虧，小股東應(yīng)該旱澇保收，而大股東則要承擔更多義務(wù)，賺了要按比例分，虧了則要獨自負擔。
韓方一聽，根本不能接受，說哪有這樣的道理。我卻笑著說，合作嗎，就是雙方談來談去。別人的道理是別人的，我們的合作，只要我們雙方愿意，就行。并拍了胸脯說，我就敢簽這樣的協(xié)議，我做大股東，保證現(xiàn)代的利益，虧本算我的。
其實，提出這個條件，我是有把握的，畢竟，志高當時已經(jīng)在中國空調(diào)市場打拼了好幾年，把握企業(yè)盈虧的能力還是有的。而韓方初來乍到，原本是門外漢，一心想借志高打入空調(diào)領(lǐng)域，算是兩眼一抹黑，自然不敢有此承諾。
對股權(quán)沒辦法，韓方只好轉(zhuǎn)而確保控制總經(jīng)理人選。我說，總經(jīng)理也不要選，干脆雙方比賽。大家各出一個人，誰專業(yè)、誰優(yōu)秀、誰有把握做好合資公司，誰就當總經(jīng)理。中方是我當參賽代表，你們派人吧。
此言一出，韓方徹底傻眼。最終，雙方達成協(xié)議，韓方出品牌——現(xiàn)代品牌在華商標使用權(quán)、出關(guān)系資源，占合資公司40%的股份。不久，合資公司順利推出了現(xiàn)代空調(diào)。
不要看這次談判的過程曲折，實際上，從開始接觸到最后簽字開發(fā)布會，前后只有15天時間，我只和對方的高層見過兩次面。大家第三次坐在一起，就已經(jīng)是發(fā)布會了。
15天的談判成就了一家運轉(zhuǎn)良好的空調(diào)制造企業(yè)?？偨Y(jié)起來，我認為，談判首要的還是要認清自己、認清形勢。
其次，談判、合作并不是鐵板一塊，很多最終達成的條件并不是最初設(shè)想的，該讓步的地方要讓步，但是不該讓步的地方一定不能讓步，要堅持原則。所以，做任何事情，都不能小看自己。
(采訪|本刊記者張軍)
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李小白
小項目追了2000公里
口述|新絲路模特機構(gòu)董事長李小白
我人生中最重要也最曲折的一次談判，是我為新絲路接手的首筆訂單，當時，新絲路正處于史上最低谷。
新絲路的前身是以“紡織部國家隊”身份成立的中國服裝表演藝術(shù)團。1998年夏，新絲路的一位創(chuàng)始人和一個頂梁柱另起爐灶，近10個業(yè)務(wù)骨干也跟著一起離開。
作為中國服裝股份有限公司副總裁、并兼任新絲路總經(jīng)理的我，一下子被推到了“臺前”。正式接手新絲路后我才發(fā)現(xiàn)，當時的新絲路簡直是一個爛攤子，舉辦完一次大型活動，公司只剩下6000元，但還要補稅十幾萬元。
那一年的中國服裝周上，新絲路一個訂單也沒接到。為了打開局面，我找到了當時北京十大女裝品牌之一的“蒙妮莎”總經(jīng)理曹敏求救。礙于情面，她答應(yīng)給新絲路一些演出訂單。但此前，“蒙妮莎”的首席設(shè)計師趙偉國已經(jīng)明確拒絕過與新絲路合作，要拿到新絲路“地震”后的第一個項目合同，必須拿著曹敏的尚方劍打通趙偉國這一關(guān)。
當時，我與正在沈陽開會的趙偉國約好，他來北京，我去機場接他后面談。不料北京連下兩天大雪，飛機無法正常降落。結(jié)果，見面改在上海。等我連夜趕到上海，趙偉國卻已在杭州，主持一個會議。
我當即決定窮追不舍，向上海朋友借了一輛車，連夜趕往杭州。偏巧，杭州下大霧，能見度很低，路況非常不好。而且“禍不單行”，車又在半路拋錨，沒辦法，我只得裹緊大衣，頂著刺骨的夜風(fēng)推車。當時我想，“我何苦要來遭這個罪呢？追了人家三天還沒見到，即便見到了，也不知談成什么樣。”
無論是在紡織部辦公廳還是在中服集團，好歹我也是局級干部，原來都是“別人求我”、現(xiàn)在變成了“我求別人”，命運為什么讓我走上了這條路？這條路走得對嗎？
千辛萬苦追客戶的這一路上，我完成了心態(tài)的蛻變。接手新絲路是組織上的安排，學(xué)工科出身的我，當初對模特業(yè)務(wù)沒興趣，甚至還有些反感。但既然接下了這個艱巨的任務(wù)，該受的罪就得受，不能臨陣脫逃。
到達趙偉國入住的賓館已是凌晨3點。見到趙偉國，我的第一句就是：“請你相信我”。疲倦、焦慮、期盼的眼神加上凍得發(fā)紅的鼻子、粘了泥水的褲管，估計我當時的樣子把趙偉國感動了，他說沒想到這么一個小項目還真讓我親自追著跑了2000公里。
如今看來，接下來內(nèi)容甚至不像一場談判，我第一次做乙方顯然并不專業(yè)：我沒有帶模特資料、沒有帶編導(dǎo)方案、更沒有制作計劃書，只有一些初步的想法，我甚至沒有底線，只要他愿意把活交給我們做就行。那次的發(fā)布會，真的不是什么大單子，但意義重大。我需要借此告訴業(yè)界，新思路沒有完，還可以繼續(xù)生存。
也許是三天的追趕讓趙偉國對我另眼相看，他回到北京和我們的編導(dǎo)溝通一下，就確定了發(fā)布會可以交給新絲路了。
談判桌上有句話叫“上趕的買賣成不了”，何況這次談判是我方處于弱勢。在那種情況下，我只有靠執(zhí)著與真誠。
(采訪|本刊記者修思禹)
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王秦岱 我們是最小的
口述|大頭無線董事長兼CEO王秦岱
離開亞信的2000年上半年，我和幾個創(chuàng)業(yè)伙伴判斷，無線互聯(lián)網(wǎng)將有廣闊的市場空間，于是組隊進入華友斯達康(原UT斯達康的一部分)并實現(xiàn)MBO，也就是后來的華友世紀。
創(chuàng)業(yè)半年后，我們遇到的第一次大的挑戰(zhàn)——一場與中國聯(lián)通的談判。
當時，中國通信業(yè)正面臨產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型升級，需要一個移動增值互聯(lián)網(wǎng)軟件平臺。掌控平臺，對每一家電信級解決方案供應(yīng)商的意義都非同尋常。
當時，包括惠普、IBM、摩托羅拉、朗訊科技、華為、中興、東軟等國內(nèi)外通信巨頭，一共有11家公司參與競爭，我們是最小的。
讓我們倍感壓力的是，大公司都是請國外實驗室的專家來演講，而我們創(chuàng)業(yè)團隊中的骨干雖多半來自AT&T、朗訊科技、北電網(wǎng)絡(luò)和思科等全球知名通信公司，但是，過去代表公司與運營商打交道的感受和經(jīng)歷，與創(chuàng)業(yè)時有巨大落差。
“你們是誰，來自哪里？”我們經(jīng)常面對這種質(zhì)疑。
我記得，為了這個項目，公司幾乎所有員工日夜備戰(zhàn)，僅僅是期望在首輪能給聯(lián)通留下一個好印象。但是，當我們6個骨干圍繞“我們能做什么、能帶來哪些好處”向中國聯(lián)通總工(當時移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的負責(zé)人)滿懷信心的展示PPT，并詳細介紹完方案之后，對方說了一句話：“這樣的方案，很多公司都跟我們介紹過，我們覺得沒有什么大的不同，我們興趣不大。”
一下子，我們6個人都有點蒙。大概停頓了4秒鐘，我馬上對總工說：我認為有5點不同。首先，這套系統(tǒng)曾經(jīng)在北美做過類似的案子，我們的總工和團隊有更成熟的經(jīng)驗；第二，我們做了本地的漢化，大公司很少有這種精力、時間和專注度……
聽完后，總工和緩了一些說：“哦，那可能你們是比較有特點，我們考慮考慮吧。”合作之門好容易打開了。
在談判的下一個環(huán)節(jié)，對方的反饋是：我們是電信級的服務(wù)，一般不使用中小公司的服務(wù)，本著對消費者負責(zé)的態(tài)度，都是和成熟的大公司合作的。對于這個理由，我們無法反駁。
但是我們當時判斷，光用不屈不撓的誠意打動聯(lián)通是不夠的。要想實現(xiàn)“做項目的最高境界”，僅僅通過面對面的闡述與推薦產(chǎn)品和方案價值的“議標”已不大現(xiàn)實，因為口說無憑，一切都是紙上談兵。
根據(jù)核心團隊擁有的在全球大型電信級企業(yè)的工作經(jīng)驗，我們分析，如果跟我們競爭的大公司要想承接此項目，必須經(jīng)過復(fù)雜的審批流程，有時候一個大項目從中國至亞太、再到美國或歐洲的研發(fā)部折騰一圈，可能要歷時半年多。而現(xiàn)在，聯(lián)通需要的是快速響應(yīng)，是馬上做出一個實用的系統(tǒng)來檢驗。
經(jīng)過反復(fù)商榷，我們認定，只有打時間差，集中精力做一套系統(tǒng)來競標，才是我們的殺手锏。于是，我們向聯(lián)通提出，給所有競標者三個月，各自免費做一套系統(tǒng)，看誰的系統(tǒng)能提供真正優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。聯(lián)通對此表示響應(yīng)。
接下來，便是更加辛苦的日夜奮戰(zhàn)，3個月之間，大部分國外巨頭漸漸退出，因為不符合他們的流程，哪個職業(yè)經(jīng)理人也擔不起先投入的責(zé)任。3個月之后，只有兩家公司留在競爭隊伍中。而后，又是一輪較量，聯(lián)通讓我們兩家各自用5萬用戶測試系統(tǒng)。直到那年的農(nóng)歷大年二十九，收到反饋稱，聯(lián)通對我們系統(tǒng)測試效果比較滿意，讓我們留下來繼續(xù)服務(wù)。
至此，我們最終贏得這單生意。
我們后來總結(jié)，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，最關(guān)鍵的還是要準確定位，要知己知彼，在談判過程中讓對方覺得，你的優(yōu)勢是被需要且無可替代的。
(采訪|本刊記者孫瑜)
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