劉磊：保守的悖論

　　哈佛商學(xué)院一項(xiàng)長(zhǎng)期的研究顯示，世界上70%以上的企業(yè)，會(huì)在前3年死掉；最后能夠熬過(guò)5年以上的，只在10%以內(nèi)。而就在這10%里面，還有66%的企業(yè)在依靠銀行、風(fēng)投“活著……

　　文/本刊記者 魯永奇

　　他在電子商務(wù)這個(gè)領(lǐng)域的資歷并不比馬云淺，雖然他沒(méi)有像馬云那樣造就一個(gè)阿里巴巴帝國(guó)；他的企業(yè)比京東商城還早五年進(jìn)入B2C領(lǐng)域，但至今卻默默無(wú)聞?？雌饋?lái)他似乎錯(cuò)失了很多的機(jī)會(huì)，但他卻一直堅(jiān)守著自己的信念：“任何企業(yè)到最后肯定還是要追求利潤(rùn)的；還是要把流程做好、內(nèi)功練好、更好地節(jié)約成本、更多地去獲取用戶，這是誰(shuí)都不能違背的。資本推動(dòng)只是說(shuō)你能夠在短期之內(nèi)迅速跑馬圈地建立一定的規(guī)模，但回過(guò)頭來(lái)上市了，你還是要苦練內(nèi)功，還是要把這個(gè)程序做好。我們只是走了一條不一樣的道路，我們?cè)趧e人圈地的時(shí)候，加緊修煉內(nèi)功?！?興長(zhǎng)信達(dá)董事長(zhǎng)劉磊向《新領(lǐng)軍》表示。

　　哈佛商學(xué)院一項(xiàng)長(zhǎng)期的研究顯示，世界上70%以上的企業(yè)，會(huì)在前3年死掉；最后能夠熬過(guò)5年以上的，只在10%以內(nèi)。而就在這10%里面，還有66%的企業(yè)在依靠銀行、風(fēng)投“活著”。那么這家已經(jīng)存活了10多年，沒(méi)有拿過(guò)風(fēng)投一分錢，一直在靠著自己的利潤(rùn)存活，并且還在持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，究竟有著怎樣的生存之道？

　　大池塘策略

　　2000年，電子商務(wù)剛剛興起，由于看到了這其中的商機(jī)，劉磊與合作伙伴張偉向親戚朋友借錢成立了興長(zhǎng)信達(dá)科技發(fā)展有限公司。但是萬(wàn)事開(kāi)頭難，在公司成立初期就遇到了資金困難，當(dāng)時(shí)他首先想到的是風(fēng)投，最后因?yàn)樗荒芙邮苣切┛量痰臈l件而作罷。后來(lái)跟風(fēng)投接觸多了，劉磊發(fā)現(xiàn)，“那時(shí)中國(guó)的投資基金合伙人大多還不是很成熟，很多是手中有錢的創(chuàng)業(yè)者或職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換身份而來(lái)的，他們對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)還并不深刻。有時(shí)候引進(jìn)風(fēng)投也可能是在引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

　　由于保守，劉磊被很多投資公司拒絕，也拒絕了不少投資公司。但是沒(méi)有VC，企業(yè)還是要發(fā)展，該怎么辦呢？劉磊決定先用保守的方法，只要自己的企業(yè)不虧本，在實(shí)踐中總能找到合適的商業(yè)模式?！皼](méi)有不能賺錢的行業(yè)，只有賺不到錢的模式”，他堅(jiān)信只要能找到一條適合自己發(fā)展的道路，就一定可以取得成功。但是沒(méi)有資本的助力，也沒(méi)有一個(gè)成熟的商業(yè)模式，該如何發(fā)展？

　　細(xì)心的劉磊在和客戶的交往中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的大企業(yè)特別是制造業(yè)方面的企業(yè)，他們的電子商務(wù)意識(shí)還非常淡薄，雖然這使得他在業(yè)務(wù)談判中碰了不少釘子，但他也發(fā)現(xiàn)了其中的商機(jī)?！罢?yàn)樗麄兊挠^念比較落后，所以這個(gè)方面的市場(chǎng)還沒(méi)有打開(kāi)，只要我們提前準(zhǔn)備就會(huì)有發(fā)展的機(jī)會(huì)，因?yàn)闄C(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人的?！眲⒗诟嬖V《新領(lǐng)軍》，“首先作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，想獲得發(fā)展得解決入口(流量)問(wèn)題，如果解決不了入口問(wèn)題就沒(méi)有流量，即便內(nèi)功修煉的再好也是白搭。而我們當(dāng)時(shí)的情況是沒(méi)有足夠的資金來(lái)快速建立自己的品牌，但是一些大品牌企業(yè)(我說(shuō)的大企業(yè)是指制造業(yè))卻有著很好的品牌優(yōu)勢(shì)，如果能與他們合作就可以解決入口問(wèn)題；其次當(dāng)時(shí)的大企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)這塊完全不懂，而且大企業(yè)就像大象，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展太快，他們跟不上，無(wú)論是技術(shù)還是營(yíng)銷都跟不上。而我們又長(zhǎng)期專注于互聯(lián)網(wǎng)，如果我們幫助大企業(yè)來(lái)做這塊市場(chǎng)，是一個(gè)雙贏的市場(chǎng)。同時(shí)我認(rèn)為大企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是在設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)還有整個(gè)產(chǎn)品監(jiān)控質(zhì)量方面，而不是在前端營(yíng)銷和客戶服務(wù)，如果雙方能夠結(jié)合的話，能迅速把市場(chǎng)擴(kuò)大做到雙贏”。

　　就這樣，劉磊找到了自己的發(fā)展模式——大池塘策略?！霸谶@個(gè)市場(chǎng)還沒(méi)有開(kāi)發(fā)以前，就提前鎖定目標(biāo)企業(yè)——主要是品牌企業(yè)，然后根據(jù)他們的需求來(lái)發(fā)展自己相關(guān)方面的能力和培育市場(chǎng)，劃定的目標(biāo)就像一個(gè)池塘，而修煉自己的內(nèi)功就如同慢慢地往里面注水，等到一定程度就可以產(chǎn)生效益?！眲⒗谶@樣描述自己的模式。池塘策略相比于跑馬圈地是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，但卻是可行的，也符合公司的處境。

　　功夫不負(fù)有心人。2002年摩托羅拉試水網(wǎng)絡(luò)銷售，劉磊和幾家同行企業(yè)一同趕去見(jiàn)摩托羅拉的代表。經(jīng)過(guò)幾輪競(jìng)標(biāo)，綜合實(shí)力強(qiáng)的興長(zhǎng)信達(dá)最終獲得了摩托羅拉的青睞，開(kāi)始為這家跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的官方網(wǎng)上商城提供外包服務(wù)。有了摩托羅拉這個(gè)大牌作為“靠山”，幾年后，興長(zhǎng)信達(dá)順利成為“諾基亞(中國(guó))官方網(wǎng)上專賣店”的指定技術(shù)提供商及運(yùn)營(yíng)服務(wù)商。此后，索尼愛(ài)立信、多普達(dá)、HTC等知名品牌相繼成為了興長(zhǎng)信達(dá)的客戶。

　　“傍大款”

　　《新領(lǐng)軍》：在探索商業(yè)模式的過(guò)程中，最大的收獲是什么？

　　劉磊：首先根據(jù)企業(yè)周圍環(huán)境的變化和自身的特點(diǎn)，不斷就商業(yè)模式進(jìn)行適應(yīng)性更新與變革是核心成長(zhǎng)力的終極體現(xiàn)，也是企業(yè)成功的內(nèi)核。判斷一個(gè)企業(yè)的成功不能以短期的業(yè)績(jī)和短暫的適應(yīng)性變化去判斷，不能說(shuō)短期內(nèi)圈了多少地或者說(shuō)占了多少市場(chǎng)份額就是成功的，而是要看企業(yè)能否有意識(shí)、有方法地對(duì)成功的商業(yè)模式不斷求新、不斷發(fā)展；能否在一個(gè)不斷的環(huán)境中主動(dòng)地進(jìn)行適應(yīng)性變革，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。比如說(shuō)阿里巴巴成功了，他的模式肯定是很好的，但并不是要去復(fù)制它，而是要對(duì)它去創(chuàng)新。

　　其次，人和商業(yè)模式是一種有機(jī)的結(jié)合。創(chuàng)業(yè)者可以是一種模式的發(fā)明者，但他更是一種精神的承載者。商業(yè)模式可以是輕盈的、具有顛覆性的，但創(chuàng)業(yè)者必須要默默耕耘并始終堅(jiān)守，不能因?yàn)閯e人的好就去效仿別人的模式。

　　《新領(lǐng)軍》：“傍大款”也需要自身具備一定的優(yōu)勢(shì)，興長(zhǎng)信達(dá)的優(yōu)勢(shì)是什么？

　　劉磊：主要有三個(gè)優(yōu)勢(shì)吧。第一，運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)驗(yàn)不代表你一定成功，但經(jīng)驗(yàn)?zāi)艽砟憧隙〞?huì)少失敗。那么當(dāng)我們與大企業(yè)合作的時(shí)候，大企業(yè)要求的是穩(wěn)步發(fā)展，而不是快速突進(jìn)。他們希望合作伙伴能跟著他們?nèi)绱笙笠粯拥牟椒ヒ徊揭徊酵斑~，不是像京東或凡客那樣快速突進(jìn)。我們可以依據(jù)經(jīng)驗(yàn)，告訴他們哪些可以做，哪些暫時(shí)不需要做，每一步都走得很穩(wěn)。

　　第二，是技術(shù)實(shí)力。作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，如果你在基礎(chǔ)上投入不夠，而發(fā)展過(guò)快，那么后臺(tái)系統(tǒng)是支撐不了的。比如說(shuō)一個(gè)企業(yè)一天發(fā)500單只需要5個(gè)人就夠了，當(dāng)你一天發(fā)1000單，肯定不是5個(gè)人就夠的，你需要靠技術(shù)支持去完善。亞馬遜收購(gòu)卓越之后，做的第一件事情就是把所有系統(tǒng)全部換掉。包括京東拿到投資之后做的第一件事情就是改造所有的系統(tǒng)。業(yè)內(nèi)人士都知道，如果一個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)沒(méi)做好，根本無(wú)法支撐。這些不是靠人力和電話能解決的，技術(shù)才是核心?；ヂ?lián)網(wǎng)的技術(shù)更新特別快，企業(yè)必須得跟得上更新的速度。大的企業(yè)不可能跟得上這個(gè)速度，只能我們替代它去做這個(gè)事情。

　　第三，流程控制。從訂單下來(lái)到貨品離開(kāi)倉(cāng)庫(kù)這個(gè)過(guò)程是非常復(fù)雜的，這中間的各個(gè)環(huán)節(jié)是大企業(yè)根本不可能控制的。

　　堅(jiān)持最初的夢(mèng)想

　　《新領(lǐng)軍》：在十年的發(fā)展中，興長(zhǎng)信達(dá)既沒(méi)有死去，也沒(méi)有做大，這是為什么呢？

　　劉磊：十年沒(méi)有倒下的原因主要是保守，我們一直在追求利潤(rùn)。別的公司放棄利潤(rùn)在跑馬圈地的時(shí)候我們還在追求利潤(rùn)。這十年里，我們沒(méi)有拿過(guò)投資人一分錢，主要是靠利潤(rùn)活下來(lái)的。

　　利潤(rùn)對(duì)每個(gè)行業(yè)都很重要，只不過(guò)你看見(jiàn)的被VC投資的企業(yè)是放棄了利潤(rùn)，包括京東，他們放棄了利潤(rùn)，他們追求的是規(guī)模。規(guī)模化以后，利用提高一個(gè)百分點(diǎn)或提高幾個(gè)百分點(diǎn)就能夠形成比較好的利潤(rùn)。

　　這十年中沒(méi)有做大的原因也是因?yàn)楸Ｊ?。風(fēng)險(xiǎn)和收益成正比，我們?cè)诎l(fā)展的過(guò)程中冒的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，所以收益不會(huì)很高，也就不會(huì)有一個(gè)迅速的發(fā)展。

　　《新領(lǐng)軍》：那會(huì)不會(huì)等內(nèi)功修煉好的時(shí)候，市場(chǎng)已經(jīng)被別的企業(yè)瓜分了？

　　劉磊：這個(gè)基本不可能。過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最大規(guī)模也就是幾十億、上百億，比如現(xiàn)在所有門戶網(wǎng)站加起來(lái)收入也不過(guò)十幾億、二十幾億美金。可是電子商務(wù)不一樣，電子商務(wù)跟傳統(tǒng)企業(yè)是緊密結(jié)合的，這個(gè)圈子太大了。淘寶說(shuō)兩年內(nèi)要做到1萬(wàn)億，所以你想跑馬圈地式地把整個(gè)圈子圈起來(lái)，社會(huì)零售總額全部被一個(gè)或者幾個(gè)企業(yè)囊括這是不可能的。在這個(gè)行業(yè)必定會(huì)存在很多的分類和細(xì)枝，很難說(shuō)有一家兩家壟斷。