索爾索：驅動康明斯

　　文 / 李曉松

　　受經(jīng)濟衰退的打擊，剛剛進入21世紀的美國著名發(fā)動機制造商康明斯公司面對的是債務累累、信用等級下降、產(chǎn)品需求大幅減少的現(xiàn)實。

　　“2002年感恩節(jié)前的一個星期，我們用完了所有的現(xiàn)金，迫不得已出售后保債券(一種價格低且風險大的債券)?！?/p>

　　蒂姆·索爾索，康明斯首席執(zhí)行官回憶道，“那真是一個令人難以置信的挑戰(zhàn)時刻，令我們每個人膽戰(zhàn)心驚?！?/p>

　　8年過去了，當世界經(jīng)歷著另一場更嚴重的經(jīng)濟衰退時，康明斯卻奇跡般地復興了。

　　在索爾索的領導下，公司成功地使用了先進的技術，率先生產(chǎn)出清潔環(huán)保的發(fā)動機，牢牢地掌握住了美國國內重型柴油發(fā)動機市場的主導地位，并將目標定位于在全球增長最快的新興市場上獲得更高的收益。

　　在過去10年里，康明斯已經(jīng)成為美國制造業(yè)界股票表現(xiàn)最為突出的公司。上世紀末，康明斯的股價是12.08美元。其后，雖然經(jīng)歷了兩次股票拆分，但股價仍達到了三位數(shù)。公司的市值從不到20億美元增長至約200億美元。進入本世紀以來，康明斯的銷售額已經(jīng)翻了一番，預計到2013年將再次翻番。而索爾索本人也被美國財經(jīng)網(wǎng)評為“2010年最佳CEO”，同時入選的還有：蘋果CEO喬布斯、亞馬遜CEO貝索斯、星巴克CEO舒爾茨、谷歌CEO施密特。

　　從舉步維艱到業(yè)績翻番，索爾索做了什么呢？

　　技術變革更是文化變革

　　現(xiàn)年63歲的索爾索身體里流淌著康明斯的血液。他在1971年從哈佛商學院畢業(yè)后便投身于康明斯公司。當時，他并沒有打算在康明斯度過其整個職業(yè)生涯，自然也沒有想到有一天他會將康明斯的命運掌握在手。

　　在康明斯的頭三十年里，索爾索在公司擔任了許多不同的職位，包括發(fā)動機事業(yè)部的副總裁和首席運營官。不過，在索爾索就任CEO后不久的所作所為，才真正彰顯他的個人特質，某研究機構分析師伊萊·拉斯加頓回憶他與索爾索在紐約的一次會面，給他留下深刻印象的是：身處困難時期的康明斯已經(jīng)明確了發(fā)展的方向。

　　“他知道如何將公司控制在適當?shù)囊?guī)模以適應當前的市場需求，集中精力進行研發(fā)并合理運用資本支出。很明顯，這實際上是一場巨大的文化變革，而這場變革的關鍵是契合標準?！?/p>

　　柴油發(fā)動機因其居高不下的可吸入顆粒物排放水平而“惡名遠揚”，政府相關部門增大了對于其造成的污染以及溫室效應排放的監(jiān)管力度。1990年代實行的更為嚴格的環(huán)保法規(guī)，在很多相關產(chǎn)業(yè)的公司看來是一種沉重負擔。而今，康明斯卻在利用這些法規(guī)以顯示其競爭優(yōu)勢。

　　在索爾索看來，這種變革看似是技術的，但更是文化上的。對于環(huán)保標準的追求，事實上改變了公司的訴求和心態(tài)，這也許才是這場變革成功的關鍵。

　　競爭對手卡特彼勒公司在柴油發(fā)動機市場落后于康明斯公司，就是最好的證明?？ㄌ乇死盏漠a(chǎn)品因未能達到新的排放標準而遇到了麻煩，康明斯在競爭中輕松取勝，2008年公司的銷售額超過140億美元。

　　在新興市場上擺脫經(jīng)濟危機

　　在隨后全世界經(jīng)濟遭受的毀滅性打擊中，康明斯自然不能幸免。2009年的銷售額下滑到108億美元，800名員工失去了工作，高管的薪酬被削減了10%，所有人的工資凍結了。

　　但得益于索爾索早些時候積累下的豐富的應付危機的經(jīng)驗，依靠在海外新興市場的關鍵性定位，以及在公司投資人中建立的極高的可信度，公司業(yè)績很快便強勢反彈。

　　康明斯的客戶包括帕卡、戴姆勒和克萊斯勒，來自海外市場的銷售額超過整個銷售的一半。35%的巴西中型貨車發(fā)動機市場，以及超過50%的印度柴油發(fā)動機市場都歸康明斯所有。

　　“康明斯擁有的優(yōu)勢之一就是我們在印度、中國和巴西市場具有重要地位?！彼鳡査髡f，“這些市場的每年的增長幅度在8%～10%之間，而我們的增長快于市場的增長。我認為這種情況會持續(xù)下去?！?/p>

　　2010年，康明斯收益增速加快。第二季度公司公布的利潤為2.46億美元，合每股1.25美元，而前一年同期的數(shù)字分別為5600萬美元和28美分。

　　沒有人會比長期投資康明斯的投資者更高興的了。索爾索接管公司以來股票漲幅已經(jīng)超過700%。索爾索本人的報酬也在2009年達到了840萬美元，這使他位列《福布斯》雜志2010年高管薪酬排名第104位。確實不是一個小數(shù)字，但幾乎沒有人對此有所抱怨。

　　何謂成功

　　對于索爾索來說，成功不僅僅是以美元來衡量的。

　　“在其位就必須謀其政。”索爾索說，“你的義務就是當你離開一個地方的時候，你要讓這個地方比你來的時候更好?！?/p>

　　本著這種原則，索爾索花費大量的時間建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的概念。對他來說，這意味著把管理融入到企業(yè)的每個地方，即使索爾索離開了，康明斯依然繁榮興旺。在他看來，做到這點需要兩年的時間。

　　他啟動了一項培訓計劃，他在公司里挑選了一批員工，給他們各種機會面對不同的人和事，幫助他們借助公司的平臺提升自己。

　　索爾索帶領他們到華盛頓特區(qū)，去探究政府關系，去華爾街讓他們熟悉資本市場，還帶他們去一些國家，比如：印度和中國，了解公司在海外的經(jīng)營方式。而貫穿始終的，則是他對創(chuàng)新、事物多樣性和企業(yè)責任的灌輸，他的目的就是一旦離開領導崗位，他費盡心思向大家滲透的價值觀會完整地保留下來。

　　“我們擁有稱職的領導團隊和一大批深諳自己發(fā)展方向的人?！彼鳡査髡f，“這就是我所說的可持續(xù)發(fā)展。”

　　索爾索恪守康明斯公司向哥倫布市的承諾，一直以來，公司始終是印地安那州中部地區(qū)最大的就業(yè)來源。自上世紀四十年代以來，公司甚至提供補助基金用于支付設計費為家鄉(xiāng)建造一流的建筑，將哥倫布市打造成為建筑圣地。

　　康明斯公司連續(xù)六年被列入道瓊斯可持續(xù)發(fā)展世界指數(shù)，只有世界最大企業(yè)中的10%可獲此殊榮，它的評價標準包括經(jīng)濟效益、社會效應和環(huán)境績效。

　　但康明斯的CEO面對大量的贊譽和物質獎勵仍保持謙虛，不愿談及個人的成就。他最愛說的一句話就是：“如果你真的想做好一件事，全世界都會幫助你?！?/p>