因人而異的人才戰(zhàn)略

　　文/大衛(wèi)?史密斯 蘇珊?M?坎特雷爾

　　在市場競爭中，幾十年來企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運用營銷技能對客戶進行細分，而現(xiàn)在這樣因“人”而異的細分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨的勞動力來管理，并創(chuàng)新性地設計差異化的人才管理方案，才能贏得這個時代的人才競爭。

　　在市場競爭中，幾十年來企業(yè)已經(jīng)能夠熟練地運用營銷技能對客戶進行細分，而現(xiàn)在這樣因“人”而異的細分還需要延伸到企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中：企業(yè)必須將每一名員工都視為單獨的勞動力來管理，并創(chuàng)新性地設計差異化的人才管理方案，才能贏得這個時代的人才競爭。

　　最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆準的法則。而想要在經(jīng)濟復蘇時期強化競爭力、最大限度提高員工業(yè)績，企業(yè)就必須了解不同員工的不同需求，并做出積極回應。

　　誠然，在過去的一段時間里，標準化在勞動關系中占據(jù)著主導地位，因為它能幫助企業(yè)實現(xiàn)一些重要的目標——如一致性、效率和公平等。尤其是在過去十年間，大公司在完善其耗資巨大的企業(yè)系統(tǒng)、實現(xiàn)全球化的過程中，大多數(shù)都將標準化人才管理作為增強員工全球視野、確保整個公司運營一致性的重要手段。

　　然而，在多元化不斷深化、復雜的知識性工作越來越難于標準化、合格員工短缺以及人才逐漸成為企業(yè)競爭力關鍵的年代，標準化的人力管理方式就顯得落伍了；而且越到最后,它們對公司的危害也越大。

　　一方面，技術的進步使得為不同員工量身定制差異化的管理方案成為可能； 另一方面， 人們也期望、甚至要求能夠像消費者一樣獲得差異化的工作體驗。而對于將這一切都視為天經(jīng)地義的“千禧人”（20世紀70年代末期到21世紀初出生的人）來說，情況尤其如此。在他們看來，企業(yè)勞動力形式正處于多元化的極致——不單就年齡、性別和種族而言是如此，而且還包括職業(yè)規(guī)劃、文化習俗和價值觀。就連高管團隊的組成也受到了類似影響。在如今復雜的商業(yè)環(huán)境中，泛泛的人才管理標準已經(jīng)很難令員工滿意了，傳統(tǒng)的粗放型管理方案和勞動合同將被丟進歷史的垃圾箱。

　　績效最大化

　　百思買、寶潔、谷歌、The Container Store 和W. L. Gore & Associates等市場巨頭正致力于打造個性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨的勞動力來對待，力圖使員工績效最大化。

　　在這些企業(yè)看來，每個人的能力、工作方式、喜好及工作動力都會有所不同，所以，用同一方式來管理所有的員工絕不是上策。在經(jīng)濟開始復蘇的背景下，他們有效提高了員工績效和生產(chǎn)效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著手招募了不少高效員工（參見鏈接：《三家因人而異的企業(yè)》）。

　　最重要的是，在四種因人而異的定制化方案指導下，這些企業(yè)選擇其中一到多種方案，實現(xiàn)了人力資源管理的組織化、協(xié)調化以及有效的組織控制。此外，企業(yè)在標準化管理方面所做出的努力依然在發(fā)揮作用，并且為公司實施定制化轉型提供了有力的支持。

　　可控并且可管

　　通過對100多家企業(yè)的綜合研究，我們確定了四種可行的定制化方案，幫助企業(yè)實現(xiàn)有序的差異化人才管理。這四種定制方案以允許靈活性、而不是鼓勵一成不變?yōu)橹笇г瓌t，正因為如此，這些方案兼具了可控制性和可管理性。

　　1. 勞動力細分。正如幾十年來銷售商一直很熟練地將消費者進行分類一樣——把我們分成郊區(qū)主婦、注重衣著的青少年、極客等諸如此類——企業(yè)也可以按照同樣的思路對員工進行分類。

　　企業(yè)可以參照員工對公司的價值、工作角色或勞動力、年齡或性別等相關信息來分類。商業(yè)情報和分析法的發(fā)展提高了公司劃分勞動力的能力：如今，企業(yè)可以創(chuàng)造性地根據(jù)員工的學習方式、價值觀、性格、健康狀況、移動性、行為方式甚至是人脈或交流方式等不同因來區(qū)分員工。

　　例如，埃森哲就將員工的綜合幸福指數(shù)（比如休假時間，項目工作長度等）作為細分員工的一個指標，并以此來確定在職人員中哪些存在離職傾向或者面臨過大壓力等。在我們的調查中，一家高科技公司以一項人類學調查為基礎，將全部員工劃分為八個不同類型（劃分標準是員工之間的互相依賴程度以及員工的移動性），然后根據(jù)每個群體的特定行為特征設計了相應的工作環(huán)境。

　　潛在勞動力也可以被劃分。今天，很多公司都開始在全球范圍內(nèi)尋找有才干的員工：他們用考試成績、經(jīng)歷、排名以及其他用戶的評價（參照Amazon.com、Facebook的方式）等預設條件來篩選電子簡歷，從中找到高度符合某些特定任務要求的人才。

　　同時，由于管理層對每個細分群體都制定了具體的執(zhí)行標準，所以整個過程不會存在脫離控制的風險。

　　2. 提供模板化的選擇。為了向客戶提供個性化電腦配置，戴爾公司設計了一種混合/搭配菜單以供客戶選擇。同樣地，企業(yè)也可以為員工提供可選菜單，幫助員工定制個性化的工作方案。

　　例如，Capital One和微軟的員工就可以從有多個混合/搭配的工作環(huán)境菜單中，根據(jù)自己的需要和任務的變化來選擇工作環(huán)境。

　　一些公司將標準化工作描述分成一個個任務，讓員工可以根據(jù)各自的興趣和技能來重新設定工作描述。在洛杉磯Skyline建筑公司，員工可以（在一定程度上)選擇薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通過將員工的選擇限定為確定的標準化菜單，其過程就變得可管理、可實現(xiàn)、可控制了。

　　3. 制定寬泛、簡要的規(guī)則。企業(yè)可以制定相對寬泛和簡要的管理標準，使員工和管理人員可以從多個角度來對它們進行解讀。

　　如同電視真人秀“急速前進”（The Amazing Race）中的選手一樣——他們可以選擇不同的路線來到達同一目的地——企業(yè)也可以設定一個簡單的目標，讓員工和管理人員根據(jù)自己的能力、喜好和需求選擇不同的路線。在此過程中，企業(yè)依然保有控制權，因為有規(guī)則就有清晰的界限；只要員工沒有越界，他們就能采取最適合自己的方式。而具體的界限則可以根據(jù)戰(zhàn)略、價值、時間、預算、目標或組織范疇等來確定。

　　寬泛、簡要的規(guī)則究竟是如何發(fā)揮作用的呢？來看看特拉華州W. L. Gore公司的例子。這家生產(chǎn)Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以組織范疇為界限，員工可以決定自己在具體項目中的角色和任務，在寬泛的職能范圍內(nèi)確定工作內(nèi)容。

　　時間也可用作約束性界限。在谷歌，工程師只需將工作時間的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具價值潛力的項目上。

　　百思買則將成績作為標準。以莫伊拉·哈代克——百思買“極客團隊”（Geek Squad）成員之一為例，在發(fā)現(xiàn)客戶喜歡其個性化工作方式后，哈代克開始致力于招攬更多對技術事業(yè)（包括極客團隊工作）感興趣的女性。由于百思買對哈代克的職責定義相當寬泛：為提供卓越的客戶服務，所以她可以采取開設技術夏令營的方式——向年輕一代（尤其是年輕的女性）提供技術方面的親身經(jīng)歷——來完成自己的業(yè)務。

　　百思買與蓋洛普聯(lián)手開展的一項調查分析表明，讓員工充分發(fā)揮自身能力，可以大幅提升員工的積極性。這對百思買的經(jīng)營績效有巨大的影響，因為積極性每增長0.1分（以5為滿分），每個店面每年可以增加約10萬美元的額外利潤。

　　4. 支持員工自定義個性化方案。如今的消費者可以通過共享視頻如 YouTube或者自發(fā)編寫的維基百科，來確定和創(chuàng)造屬于他們自己的內(nèi)容；同樣，員工也可以在沒有統(tǒng)一、確定的限制、選擇或政策的約束下，確定和創(chuàng)造屬于他們自己的工作規(guī)范。

　　比如說，員工可以通過wikis、博客、YouTube、Facebook等類似應用程序，為自己訂制學習經(jīng)歷或虛擬工作體驗。樂購和JetBlue航空公司的員工就能通過與同事交流排班變動信息，設定自己的作息表。

　　補助也可以由員工自己來確定。在美國海軍，海員（而非人力資源部工作人員）通過一個在線競拍網(wǎng)站來確定一些供不應求的崗位的津貼水平。這個以市場原則為基礎的系統(tǒng)不同于前述的模板式選擇方案（如上文提到的Skyline建筑公司），因為該系統(tǒng)不是讓員工從由人力資源工作人員事先預設的日程表或津貼選項中進行選擇。實際上，只要仍然屬于內(nèi)部員工市場承受范圍，員工就可以自由安排自己的作息或工資。甚至技能要求、工作描述和事業(yè)規(guī)劃等也能自下而上地由員工自己確定，而不是自上而下地由高層拍板。通過瀏覽簡歷、郵件及其他的電子通信，人力資源分析軟件可以發(fā)現(xiàn)每一名員工擁有哪些方面的技能、經(jīng)歷和知識，這些素材又可以用來創(chuàng)造共同的、動態(tài)的、不斷發(fā)展的員工信息。

　　企業(yè)可以利用諸如人才管理軟件公司Taleo開發(fā)的分析技術來分析員工的升職和調動史，進而確定哪些員工選擇了相同的定制化職業(yè)路線。然后幫助這些員工通過社交網(wǎng)絡找到曾經(jīng)選擇類似職業(yè)路線的前輩進行交流。對于那些業(yè)務復雜但又缺乏清晰的職業(yè)規(guī)劃的員工來說，這一方案可以為他們提供一定程度的指導和借鑒。

　　員工自定義個性化方案對公司的控制權保護最小，但公司仍然可以決定哪些個性化方案是受公司支持的、以及公司會采取哪些激勵、技術或文化變革手段來支持這些方案，從而在某種程度上保留了公司的控制權，確保了業(yè)務發(fā)展的延續(xù)性和協(xié)調性。

　　制定戰(zhàn)略

　　不同員工有不同的特點——獨特的需求、價值觀和志向——企業(yè)也是一樣，它們在戰(zhàn)略、歷史、員工類型、價值和文化等方面也存在諸多差異。因此，每個企業(yè)都需要根據(jù)自己的特點來實施定制化方案。盡管大多數(shù)公司都會多多少少采用上述定制化方案中的部分內(nèi)容，但最重要的還是要根據(jù)自己特有的商業(yè)環(huán)境來作出選擇。

　　在精心制定定制戰(zhàn)略的過程中，你也許需要考慮以下因素：

　　● 定制程度對控制程度。分類和模板化選擇方案能保證更多的控制權，因為員工行為規(guī)范的細節(jié)仍然由人力資源部來確定；相對而言，在制定寬泛、簡要的規(guī)則以及鼓勵員工自定義個性化方案這兩種方案下，企業(yè)的控制權就比較有限了。因為員工行為規(guī)范的具體內(nèi)容更多地是由員工在HR 部門確定的指導原則下自行確定的。不過，更少的控制權意味著更大程度的定制化——與前兩種方案相比，制定寬泛、簡要的規(guī)則并鼓勵員工自定義個性化方案，可以創(chuàng)造出更多適合員工自己的管理規(guī)范。

　　●變化程度。制定寬泛、簡要的規(guī)則并鼓勵員工自定義個性化方案，更能適應環(huán)境變化。比如，針對新的需求，員工無須等待公司花上數(shù)月時間制定新的學習課程，而可以通過wikis、博客等其他方式、或者通過同事之間的相互學習，快速適應環(huán)境的變化。

　　●公平。提供模板化選擇這一方案被認為是最公平的，因為它為每個人提供了相同的可供選擇的內(nèi)容。而分類則意味著要為不同的類別制定了不同的規(guī)定，從而使一些員工感覺受到了不公平待遇。制定寬泛、簡要的規(guī)則與鼓勵員工自定義個性化方案則相對中性——因為每個人都有同等的機會來說明或確定自己的行為規(guī)范，但由于缺乏HR部門的統(tǒng)一規(guī)定，所以這些規(guī)范會因為人員的不同而存在較大的差異。

　　●所需資源的數(shù)量和類型。分類和模板化選擇方案需要更多的HR資源，因為這兩個方案需要HR負責人制定和執(zhí)行多套人員管理規(guī)范。以員工為導向的方案所需資源則相對較少，因為它們不需要公司去跟蹤、管理多種工作規(guī)范，而是把確定工作規(guī)范的責任、或者說權力交給了員工自己。

　　傾向于后一種做法的企業(yè)也許會將資源配置的重點轉而放在創(chuàng)新和教育上，或者干脆削減HR資源。如果您的公司利潤率較低，并且無力應用數(shù)據(jù)庫分析法等在分類和模板化選擇方案中的常用技術，那么，你在選擇定制方案的時候就需要好好權衡一下了。

　　盡管一些企業(yè)已經(jīng)意識到員工的差異化需求，而且已經(jīng)在員工福利、工作分配等領域引入了選擇和變化，但大多數(shù)公司對這一問題仍然不積極。

　　將每一名員工都視為單獨的勞動力來管理，需要企業(yè)創(chuàng)新性地制訂人才管理方案，并且從戰(zhàn)略高度將定制化方案積極地推廣到所有員工當中去。定制化方案將勞動力、包括人力資源部門，轉變?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從而幫助企業(yè)贏得競爭。

　　（本文參考了蘇珊·M·坎特雷爾和大衛(wèi)·史密斯編寫的《因人而異：通過定制化改革人才管理》（哈佛商業(yè)出版社2010年出版）

　　—— 鏈接 ——

　　三家因人而異的企業(yè)

　　通過對100多家公司的調查研究，埃森哲發(fā)現(xiàn)了很多我們稱之為的“因人而異”的企業(yè)（見正文），它們或者采用了新穎的、革新性的方案定制個性化的工作方法，或者正在實施全方位的、戰(zhàn)略性的定制化管理轉型。其中三家企業(yè)如下：

　　Capital One：應用分析法實施勞動力細分與模板化選擇方案的先行者

　　● 利用數(shù)據(jù)分析法確定優(yōu)秀員工的特征，以此為標準挑選中意的人才；

　　● 利用員工數(shù)據(jù)庫為員工匹配相應的工作、溝通方式以及培養(yǎng)計劃；

　　● 將大學作為優(yōu)秀人才的輸送渠道；

　　● 根據(jù)工作環(huán)境來確定創(chuàng)造性的選擇模板；

　　● 最早將iPod引入到員工學習中的企業(yè)之一；

　　● 被《財富》雜志評為最善于培養(yǎng)商業(yè)領袖的企業(yè)以及最佳雇主。

　　百事公司：應用員工自定義個性化方案的先鋒

　　● 致力于定制化方案是該公司六大長期性人才持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略之一；

　　● 通過多種形式廣泛推行員工自定義個性化方案；

　　● 提供模板化的可選擇激勵方案；

　　● 被Hay集團和《首席執(zhí)行官》雜志評為多元化與領導力培養(yǎng)的領先企業(yè)；

　　● 被《在職母親》、《紐約時報》、《亞洲企業(yè)家》等出版物評為有吸引力的雇主；

　　● 被《商業(yè)周刊》評為2009年最佳績效企業(yè)。

　　微軟：能夠熟練應用四種定制化方案的企業(yè)

　　● 用11中不同方法來細分它的員工；

　　● 根據(jù)工作環(huán)境、時間、報酬、福利和職業(yè)路徑制定可選擇模板；

　　● 在人才聘用等六個領域制定簡要、寬泛的規(guī)則；

　　● 實行10種不同的員工自定義個性化方案；

　　● 以技術為后盾，支持員工主導的個性化培養(yǎng)方案；

　　● 定制化戰(zhàn)略提升了員工參與度，彌補了一些重大缺陷；

　　● 連續(xù)登上《財富》雜志“最適合工作的企業(yè)”名單，依舊是全球最賺錢的企業(yè)之一。

　　作者簡介：

　　大衛(wèi) · 史密斯為埃森哲人才與企業(yè)績效服務線總經(jīng)理。史密斯先生的專注領域是制定和開發(fā)人才與企業(yè)績效戰(zhàn)略和解決方案。他同時還在沃頓商學院及巴布森學院擔任客座教授。

　　蘇珊 · M · 坎特雷爾是埃森哲卓越績效研究院研究員，也是坎特雷爾集團（一家專注于研究和提供人力績效咨詢的公司）首席執(zhí)行官，常駐波士頓。