企業(yè)文化到底有沒有用

　　企業(yè)文化專家吳福平在對浙江玉環(huán)一家電器公司的問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，其調(diào)查結(jié)果并不樂觀：企業(yè)文化效用均值為0.57，與理想值1.00對照，指標值偏低。

　　文并攝 │ 本刊記者 陳率

　　1月31日，位于浙江玉環(huán)的浙江華辰電器股份有限公司(以下簡稱華辰)的工廠里，機器轉(zhuǎn)子在不停地飛速旋轉(zhuǎn)著，如果不是有門簾的遮擋，轟鳴聲在很遠的地方都能聽到?？照{(diào)壓縮機線束組件正在流水線上被工人們捆扎成一束一束，抱在手里，仿佛抱著一捧豐收的稻穗。

　　2010年夏秋的減排任務(wù)讓華辰閑置了部分產(chǎn)能，另一面訂單卻越積越多，不得已華辰的常務(wù)副總經(jīng)理許奇勇只能在工人還沒回家過年之前，“能勸一個是一個，能多做一點是一點”，機器開足了馬力，人員也準備等到年三十那天才能迎來久違的休假。

　　勸說員工在闔家團圓的日子里留在工廠里加班，并不是件容易的事，除了支付必要的加班工資外，利用軟性的情感進行溝通也是許奇勇必須考慮的。值得高興的是，現(xiàn)在華辰員工對企業(yè)的歸屬感比半年前的“低谷”時期已經(jīng)好很多了。

　　一次企業(yè)文化摸底調(diào)查

　　2010年8月，浙江省文化藝術(shù)研究院文化研究中心主任、企業(yè)文化評估專家吳福平來到華辰公司，并在許奇勇的支持下，在公司發(fā)放了300份調(diào)查問卷，回收213份，其中有效問卷178份。調(diào)查涉及戰(zhàn)略績效、領(lǐng)導績效、顧客績效、學習績效、財務(wù)績效、環(huán)境績效等6個維度指標。

　　調(diào)查的結(jié)果并不樂觀：華辰公司企業(yè)文化效用均值為0.57，與理想值1.00對照，指標值偏低。6項中有2項處于0.57的均值以下。其中財務(wù)績效最低，為0.45；學習績效次低，為0.54。

　　吳福平還在調(diào)查問卷的末尾設(shè)計了一個開放性的問答：請您提1條最想對本公司高層提的意見、建議。統(tǒng)籌一下各不相同的回答，發(fā)現(xiàn)問題主要集中在工資太低、休息時間短、工作環(huán)境差、對待員工不公平不尊重等現(xiàn)象上。

　　比如有人留言說：“應(yīng)給予員工更多的休息時間，和家人團聚，待遇要公平一點，工資不平等，領(lǐng)導也要多關(guān)心員工。”有人抱怨說：“管理太差，現(xiàn)場環(huán)境太差，沒有把廠當成自己的家，工人缺乏敬業(yè)精神，不重視老員工，不在乎工人的心聲。”還有員工給出了更具體的建議：“定期對車間主任、科長、部長、中層管理者進行考核，優(yōu)勝劣汰。給管理注入新元素，作為管理者，并非能維持現(xiàn)狀，而是能夠創(chuàng)造更好的管理模式，以最小成本創(chuàng)造最大價值，為管理理念引領(lǐng)公司發(fā)展。”

　　吳福平對調(diào)查參與者的評價是：“華辰的員工在答題時是很實事求是、認真負責的。”如果按6個維度仔細分析，會發(fā)現(xiàn)：華辰的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展遠景，對員工的激勵作用不大，員工對單位前景，尤其是個人前途不看好；員工更多地從同事友情當中獲得一種心靈的慰藉，而沒能太多感受到領(lǐng)導或直接上司的關(guān)愛；公司更“看重結(jié)果”而不“重視過程”，“外部聲譽”雖高，但“內(nèi)部滿意度”卻不樂觀；公司內(nèi)部意見一致性較差，原因在于各個層面缺乏充分溝通的習慣，爭議辯論太少，敢想敢說的人以及說的氛圍都很不夠；在財務(wù)績效中，“獎金福利”的激勵明顯不足。

　　一場閉門的員工代表面談

　　為了摸清楚這些現(xiàn)象背后到底出現(xiàn)了什么問題，吳福平約了華辰公司的幾位老員工，進行了一對一的閉門面談。

　　時廣勇是華辰的制造部部長，他曾被許奇勇看好并準備大力栽培，但是由于看不到公司的前途，中途跳槽到當?shù)匾患腋蟮钠髽I(yè)。但兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一圈，看到許奇勇正努力想讓華辰獲得新的氣象時，他選擇了回歸。兩度“華辰人”的身份經(jīng)歷，使得他對于公司的問題洞若觀火。

　　“我們企業(yè)發(fā)展得不夠快，方向有問題，始終徘徊在電器配件這一塊，利潤率也一直在下滑，現(xiàn)在連5個點都沒有。原來華辰的待遇、福利與休假等都比玉環(huán)其他的企業(yè)要好，但現(xiàn)在業(yè)界總體水平提上來之后，華辰反而顯得不進則退。”時廣勇解釋說，去年華辰開始搞績效考核，行政人員反而拿不到像以前那么多的工資了，由于經(jīng)驗不足，去年反而是考核最不成功的一年，“當時剛好碰到這個調(diào)查，結(jié)果就顯示出來分數(shù)這么低。”

　　為何調(diào)查結(jié)果顯示出公司的上下是脫節(jié)的呢？華辰行政部部長酈素娟認為：高層的意圖到了車間主任那里就斷層了，公司的指導思想他們不能完全領(lǐng)會并傳達給基層，員工與高層的想法完全不在同一個方向。車間主任、科長這一層級基本都是由普通工人提拔上來的，但公司對他們的培訓很不夠。雖然許奇勇也認識到這是一件很重要的事，但由于老板并不插手具體事務(wù)，而財務(wù)完全是由老板的親戚在管理，進行過成本核算之后，這些“重要但不緊急”的事情就被人為擱置了下來。

　　一位改革者的決心

　　許奇勇是以職業(yè)經(jīng)理人的身份進入華辰的。此前他在玉環(huán)當?shù)匾患掖笃髽I(yè)待了13年，并升到常務(wù)副總的位置。來到華辰，他是希望在自己剩下來的職業(yè)生涯中能再帶領(lǐng)一家中型企業(yè)做大做強。“華辰的產(chǎn)品相當偏門，玉環(huán)一萬多家企業(yè)，像我們?yōu)閲H著名的冰箱家電企業(yè)做配套的就這一家。”

　　因為現(xiàn)有產(chǎn)品線的約束，華辰已經(jīng)走過了它較為輝煌的歲月。它的上游，原材料塑料全部進口自金田、GE、LG等巨頭；而下游，做配套的又是日立、三洋、松下、美的等家電大鱷，因此兩頭同時受排擠，利潤率自然越來越低。

　　2008年年底，許奇勇來到華辰。第一年，他并沒有帶來一般人想象中疾風驟雨般的巨變，而是沿用老的套路，但他一直在默默觀察。這一年華辰的業(yè)務(wù)初步穩(wěn)住了陣腳，產(chǎn)值也在玉環(huán)所有企業(yè)中200名開外的位置慢慢攀升至2009年的工業(yè)百強企業(yè)之列。

　　從2010年開始，許奇勇將一部分精力投向了引導全員對于企業(yè)價值觀共同認知上。

　　“企業(yè)像一部運轉(zhuǎn)的機器，由‘硬的’和‘軟的’兩部分組成：‘硬的’就是人、機、料、法、環(huán)現(xiàn)場管理五要素；‘軟的’就是規(guī)章制度與企業(yè)文化。沒有后者的潤滑，機器很快就會壞掉。一家企業(yè)如何運行得有效率，這就是一種文化，我的方法是要真正找到企業(yè)共同的價值觀。”許奇勇說，不要把企業(yè)看成是“老板+員工”，因為老板也是一個零部件，“我不說虛的，我希望我們共同的價值觀是：企業(yè)賺錢、老板賺錢、員工也要賺錢。員工借助了老板這個平臺賺到錢，他們?nèi)绻J識到：幫助企業(yè)賺了錢，他也能賺到錢。這樣我就成功了。他們會主動去干對的事、好的事與更多的事。”

　　為了充分營造溝通的氛圍，華辰的年夜飯員工聚餐也從2008年的24桌開到了今年的36桌。許奇勇讓自己更多地變身成一個“布道者”，不斷向各層級員工宣講愿景，講華辰一年、兩年，甚至五年、十年之后會變成怎樣，而所有的出發(fā)點就是讓員工賺錢，同時綜合素質(zhì)也能不斷提高。