窩窩團(tuán)CEO徐茂棟：團(tuán)購“中國造”

　　經(jīng)歷過連鎖超市行業(yè)的從小到大，也經(jīng)歷過移動互聯(lián)網(wǎng)的從無到有，徐茂棟第三次被一個新興行業(yè)深深地吸引住了，那就是網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購。

　　在北京上地一幢落成不久的大廈里，上千名80后員工在緊張忙碌著。明眼人看到大廈樓下的公司水牌會會心一笑——窩窩團(tuán)，又是一家團(tuán)購公司吧?

　　團(tuán)購，這個2010年紅得發(fā)紫的新名詞，在2011年依舊保持著非一般的發(fā)展速度。上至千人規(guī)模的“正規(guī)軍”，下至幾個人甚至一個人的草臺班子，中國大地上幾乎每天都在上演著“千團(tuán)大戰(zhàn)”。作為北京窩窩團(tuán)信息技術(shù)有限公司董事長兼CEO，這已經(jīng)是徐茂棟第三次在一個全新行業(yè)開始自己的創(chuàng)業(yè)歷程——他曾一手創(chuàng)辦了山東省最大的齊魯超市，以及在移動互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)處于領(lǐng)先地位的百分通聯(lián)有限公司, 擁有十年線下及十年線上運(yùn)營服務(wù)經(jīng)驗。雖然徐茂棟自己認(rèn)為做超市的經(jīng)歷“都不如團(tuán)購有價值”，但正是在傳統(tǒng)零售行業(yè)多年的浸淫，讓他能夠從另外一個角度審視團(tuán)購這個新興業(yè)態(tài)。

　　沃爾瑪夢想

　　在山東寧靜美麗的小城日照，徐茂棟是個名人，現(xiàn)在30歲年紀(jì)以上的日照人都聽說過他的名字。20年前，他在日照一手創(chuàng)立的齊魯超市連鎖至今還是日照乃至山東零售行業(yè)的行業(yè)事實標(biāo)準(zhǔn)。

　　徐茂棟起家的大本營就在日照老城區(qū)的一幢3層小樓。1992年他包下了其中兩層，日照的第一家現(xiàn)代化超市——齊魯超市在此誕生。齊魯超市的對面就是日照市最豪華的6000平方米的商店，卻在很短的時間內(nèi)被他460平方米、只賣食品和日用品的超市搞得門可羅雀。“我的商品價格更低，但提供的服務(wù)更優(yōu)秀、更便捷，其實這里面沒有什么秘訣，完全是先進(jìn)的現(xiàn)代商超模式對傳統(tǒng)商業(yè)百貨的勝利。”徐茂棟說，過去日照商店的營業(yè)時間早7點至晚6點半，齊魯超市的營業(yè)時間則是早9點至晚9點，超市的營業(yè)時間比大部分人上下班的時間長，使人們下班后還可以購買生活用品;另外，超市的開架模式改變了原有的柜臺服務(wù)模式，讓顧客能夠自助挑選商品。這種新商業(yè)形式在日照很受歡迎，齊魯超市的日均銷售收入很快達(dá)到20萬元人民幣。

　　由于徐茂棟超市的商品價格比國營商店的同樣商品低很多，“齊魯超市賣假貨”的謠言開始不脛而走。徐茂棟的做法更絕：他把工商局和質(zhì)檢總局的工作人員請到超市，現(xiàn)場檢驗供貨廠家的發(fā)票，并對外打出兩個口號——顧客在超市內(nèi)發(fā)現(xiàn)假冒商品獎勵400元、超市員工與顧客頂撞爭吵補(bǔ)償400元，用徐茂棟的話就是“把服務(wù)做到極致”。為了讓顧客都來體驗超市的便利性，徐茂棟還開創(chuàng)了超市賣雞蛋的先例，他將促銷活動稱為“用雞蛋當(dāng)子彈”：從養(yǎng)雞場直接進(jìn)貨，進(jìn)價多少售價同樣多少，超市一分錢不掙。促銷的火爆程度超出了所有人的想象：每天一大早在超市門口排隊搶購雞蛋的顧客將馬路完全堵死，交警隊只好專門設(shè)置一個臨時崗位來疏導(dǎo)交通。

　　到1997年，徐茂棟的齊魯超市在山東省擁有13家分店，成為 全省范圍內(nèi)最大的連鎖超市之一。這個時候的徐茂棟正做著“中國沃爾瑪”的夢，希望通過快速復(fù)制和擴(kuò)張來成就他的商超帝國。徐茂棟要求超市員工每天早上集體讀一篇老山姆的傳記，除此以外，他也學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)分析方法，自建了整個超市的信息系統(tǒng)。“超市的數(shù)據(jù)挖掘能做到多細(xì)?我安排員工每天去統(tǒng)計，東門進(jìn)來多少顧客?西門進(jìn)來多少顧客?都是從哪個方向來的……通過自建的ERP和其它軟件，我能夠?qū)崟r看見客流、價格變化對銷售的影響。”

　　攤子越鋪越大，徐茂棟的壓力也越來越大。“每開一個店都要跟當(dāng)?shù)氐母骷夘I(lǐng)導(dǎo)喝酒，后來變成沒事就找你喝酒，派副總?cè)ニ€覺得你架子大。我等于天天泡在酒里，很辛苦，當(dāng)然利潤也很薄。”徐茂棟逐漸感覺到兩個無法逾越的瓶頸，讓自己的沃爾瑪夢想難以實現(xiàn)，“一是在中國國情下超市拷貝速度很慢，每復(fù)制到一個地方象人脈關(guān)系之類的都要重新開始;二是日照的硬件配套設(shè)施很難跟上，軟件方面的人才儲備更加難以為繼。當(dāng)時我就想，不能繼續(xù)做商業(yè)了，必須尋找一個制高點的行業(yè)重新開始。”

　　再次創(chuàng)業(yè)

　　1999年，徐茂棟帶領(lǐng)團(tuán)隊來到北京，在北大資源賓館租了一個辦公室，研究當(dāng)時剛剛興起的互聯(lián)網(wǎng)。一個偶然的機(jī)會，徐茂棟得到移動短信功能即將商用的消息，立刻敏銳的察覺到手機(jī)短消息背后隱藏的巨大商業(yè)機(jī)會。2000年，徐茂棟創(chuàng)立了凱威點告，并于6年后憑借出眾的業(yè)績被分眾傳媒以3000萬美元收購，徐茂棟出任新成立的分眾無線CEO，之后的兩年多時間，分眾無線憑借“點告”、“直告”、WAP等新產(chǎn)品的不斷開發(fā)、效果付費(fèi)模式的實施以及權(quán)威第三方監(jiān)測平臺的引入，迅速成為中國最大的無線廣告運(yùn)營企業(yè)。“當(dāng)初通過反復(fù)研究，在B2B和B2C中間選擇了B2B的模式。今天再看，幾乎所有做無線B2C業(yè)務(wù)的都淪為了SP(移動增值業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容提供商)，我的選擇還是正確的。”讓徐茂棟沒有想到的是，中國移動互聯(lián)產(chǎn)業(yè)的市場如此巨大，道路卻又如此曲折。2008年離開分眾無線后，徐茂棟轉(zhuǎn)入幕后開始自己的天使投資生涯，相繼投資了30 多個國內(nèi)的TMT項目。但在2010年投資窩窩團(tuán)這個案子中，徐茂棟血液中再次創(chuàng)業(yè)的激情被激發(fā)了，他沒有如往常那樣隱身幕后，而是急切的走到前臺，親自操辦起白手起家的一切。

　　這種急切源于他對行業(yè)的獨(dú)特判斷：未來五年內(nèi)，中國互聯(lián)網(wǎng)公司的TOP 5行列中，除了代表電子商務(wù)的阿里巴巴、代表IM的騰訊以及代表搜索的百度外，一定會增加團(tuán)購網(wǎng)站的位置。“團(tuán)購為用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，而這些產(chǎn)品和內(nèi)容恰恰就是廣告——團(tuán)購第一次將提供產(chǎn)品和提供廣告的兩種商業(yè)模式融為一體，這顛覆了傳統(tǒng)廣告業(yè)和服務(wù)業(yè)。你還能找出一模一樣的模式嗎?”徐茂棟說，團(tuán)購跨行業(yè)的獨(dú)特屬性深深地吸引了他，從2009年上半年開始研究Groupon。“原來我都是做行業(yè)內(nèi)第一個吃螃蟹的人，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)快半拍未必優(yōu)于慢半拍，所以一直在看。”徐茂棟不屑于簡單的模仿Groupon，在他的觀念中，抄襲不是創(chuàng)新，必須在模仿的基礎(chǔ)上進(jìn)行自我創(chuàng)新，甚至顛覆。在中國取得巨大成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，很多都超越了自己的“美國偶像”——百度顛覆了Google，QQ顛覆了ICQ，淘寶顛覆了eBay。同樣，在中國能夠成為行業(yè)領(lǐng)袖的團(tuán)購公司一定在技術(shù)和服務(wù)體系上都具有核心競爭力，在Groupon的基礎(chǔ)上創(chuàng)新、超越，甚至顛覆。

　　擁有十年線上及十年線下運(yùn)營服務(wù)經(jīng)驗的徐茂棟，對團(tuán)購行業(yè)有著自己獨(dú)特的理解: “就像不能用傳統(tǒng)行業(yè)模式簡單去套電子商務(wù)，同樣不能用互聯(lián)網(wǎng)模式簡單去套網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購。一定要把團(tuán)購從互聯(lián)網(wǎng)里摘出來才能看清楚。”徐茂棟所說的“摘出來”，是指團(tuán)購在中國已經(jīng)不再純屬于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，而是跨越了傳統(tǒng)商業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)兩個行業(yè);用戶的體驗不僅來自于線上的團(tuán)購網(wǎng)站，同樣來自于線下在商家的體驗，二者缺一不可。“如果傳統(tǒng)零售是第一層次的話，互聯(lián)網(wǎng)是第二層次，團(tuán)購則代表著二者之上的更高層次。”因此，窩窩團(tuán)的定位不同于其他團(tuán)購公司，它的外殼是互聯(lián)網(wǎng)，內(nèi)核卻是大型商超。以傳統(tǒng)商超為內(nèi)核，讓窩窩團(tuán)在品控、物流、售后、成本運(yùn)營等方面具有其它團(tuán)購網(wǎng)站難以比擬的高水準(zhǔn)。“我的沃爾瑪情節(jié)一直都在，總想圓這個夢。”徐茂棟笑著說。

　　縱觀目前“千團(tuán)大戰(zhàn)”亂局，徐茂棟認(rèn)為這只是一個開始，因為90%以上的互聯(lián)網(wǎng)用戶還沒有參與過團(tuán)購，但最后的贏家一定會具備兩個鮮明的特征，“首先是以徹底的本土化為導(dǎo)向的顛覆性創(chuàng)新，而不是Groupon的中國抄襲者或者復(fù)制者。”就像QQ從來不是ICQ的山寨版，在發(fā)展過程中騰訊將一個IM進(jìn)化為龐大的多維社交網(wǎng)絡(luò);同樣的道理，團(tuán)購在中國如果要發(fā)揚(yáng)光大，必須洞察中國的國情和行業(yè)本質(zhì)，在團(tuán)購模式上進(jìn)行根本性創(chuàng)新，其特征與定位一定與Groupon在美國不同，這其中的創(chuàng)新需要很多積累和沉淀，不是在中國開個分站，簡單復(fù)制就可以做到的。

　　徐茂棟心目中“團(tuán)購中國造”的第二個成功特質(zhì)出人意料，竟然是鮮明的企業(yè)文化。“團(tuán)購網(wǎng)站需要大量的地面人員，幾千名甚至上萬名年輕人做銷售。沒有獨(dú)特的企業(yè)文化，如何凝聚這么多的80后甚至90后年輕人?”一方面人才是團(tuán)購公司的核心競爭力，要將這么多的年輕員工凝聚在一起，并不是一件容易的事;另一方面，作為一種全新的商業(yè)模式，團(tuán)購需要對線上的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和線下的商品服務(wù)都有深入細(xì)致的研究，而這樣的復(fù)合型人才目前在市場上還幾乎是一個空白。

　　“我們開辦了業(yè)界首家針對團(tuán)購行業(yè)的窩窩團(tuán)購大學(xué)，來解決這一問題。”通過開辦面向內(nèi)部員工的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——窩窩團(tuán)購大學(xué)，借助“實用，實戰(zhàn)，實效”的教學(xué)特點，結(jié)合團(tuán)購行業(yè)的發(fā)展趨勢和規(guī)律，窩窩團(tuán)為自身的滾動發(fā)展培養(yǎng)和輸送優(yōu)秀的銷售和管理人才。學(xué)習(xí)是多層面的，不僅有課堂的培訓(xùn)，還有讀書俱樂部，小組分享會，經(jīng)理人論壇，網(wǎng)上課程，導(dǎo)師計劃，跟進(jìn)項目等等。團(tuán)購大學(xué)的講師除了行業(yè)內(nèi)的專家學(xué)者外，絕大多數(shù)來自公司的中、高層管理者，在授課中，他們不僅可以幫助學(xué)員循序漸進(jìn)地理解方法論，更可以直接將自己寶貴的經(jīng)驗，鮮活的案例與學(xué)員分享，提高課程的實戰(zhàn)性和可操作性。“在學(xué)習(xí)過程中，我們不叫導(dǎo)師和學(xué)員，而是叫校長、教導(dǎo)主任、老師等等，希望通過這種形式，為初出校門的大學(xué)生們營造一個較為熟悉的氛圍，產(chǎn)生企業(yè)凝聚力。”(建議借此進(jìn)一步渲染大學(xué)文化，運(yùn)動會，文學(xué)社等)

　　此外，清華EMBA出身的徐茂棟更加篤信質(zhì)量管理以及企業(yè)“內(nèi)功”的修煉。作為團(tuán)購行業(yè)首家通過ISO9001質(zhì)量認(rèn)證的企業(yè)，這意味著窩窩團(tuán)是按照經(jīng)過嚴(yán)格審核的國際標(biāo)準(zhǔn)化的質(zhì)量體系進(jìn)行品質(zhì)管理，真正達(dá)到制度化、科學(xué)化的要求，是能夠穩(wěn)定地提供合格產(chǎn)品乃至優(yōu)秀產(chǎn)品的信得過企業(yè)。“一方面表明窩窩團(tuán)有信心接受第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，為消費(fèi)者提供有品質(zhì)保障的服務(wù);另一方面，也為團(tuán)購行業(yè)開辟了職業(yè)化、規(guī)范化的行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。”

　　價值鏈定位

　　雖然紅紅火火熱鬧了一年，網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購目前在中國仍然屬于開局階段。第一輪的行業(yè)洗牌淘汰掉了一部分落后者，卻也帶來了更多的競爭者，這其中就包括騰訊、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)巨鱷，他們依托自己龐大的平臺效應(yīng)和巨大的用戶基數(shù)，試圖在這個新興市場分得一杯羹。在徐茂棟看來，無論是獨(dú)立團(tuán)購還是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司分化出來的團(tuán)購業(yè)務(wù)，絕大部分都沒有解決首要的一個問題——團(tuán)購網(wǎng)站在整個服務(wù)鏈條中的價值定位。“團(tuán)購必須為客戶提供附加價值，而不能僅僅是一個代理公司。如果團(tuán)購網(wǎng)站只是簡單提供一個代理平臺，就難以形成電子商務(wù)的一個完整閉環(huán)，服務(wù)質(zhì)量也難以保證。”

　　“團(tuán)購網(wǎng)站應(yīng)該擔(dān)負(fù)起后期的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量責(zé)任，而不是推給提供商品和服務(wù)的商家。也就是說，團(tuán)購網(wǎng)站成為對用戶負(fù)責(zé)的唯一界面。”徐茂棟將這一模式稱為“團(tuán)購的沃爾瑪模式，比如顧客在沃爾瑪購買了一瓶可口可樂，飲料出了問題后顧客不需要找可口可樂公司，只需要找沃爾瑪解決，責(zé)任的界限十分清晰。而今天的團(tuán)購網(wǎng)站，所承擔(dān)的責(zé)任邊界模糊不清，發(fā)生糾紛時消費(fèi)者往往面臨扯皮的尷尬境地，這也是目前團(tuán)購?fù)对V最集中的問題所在。進(jìn)入2011年后，由于市場競爭的白熱化程度加深，多家團(tuán)購網(wǎng)站相繼高調(diào)發(fā)布自己的電視廣告和戶外宣傳，一時間團(tuán)購廣告鋪天蓋地。可以說，團(tuán)購網(wǎng)站在廣告投入上毫不吝惜，但就在其大張旗鼓地為自身服務(wù)機(jī)制叫好的同時，消費(fèi)者所關(guān)注的服務(wù)問題似乎并無改善。

　　“需要有人站出來進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量體系的管控和保障，甚至給大量的生活服務(wù)提供商背書。”在徐茂棟的藍(lán)圖中，窩窩團(tuán)是中國對用戶端最有保障，服務(wù)最有保障的團(tuán)購公司，根基就來自于窩窩團(tuán)將生活服務(wù)類合作伙伴當(dāng)做供應(yīng)商來管理，就像沃爾瑪對其供應(yīng)商采取的管理體系。窩窩團(tuán)建立了自己的“雷達(dá)掃描”品控系統(tǒng)，售前派遣地面人員親自試驗團(tuán)購的商品和服務(wù)，建立商家信譽(yù)系統(tǒng)。

　　“直接面對消費(fèi)者的是窩窩團(tuán)，不是商家，用戶在我們這里購買了產(chǎn)品或服務(wù)，我們將承擔(dān)一切，這是顛覆性的，也是我們與其他團(tuán)購的重要區(qū)別。”窩窩團(tuán)與中國消費(fèi)者協(xié)會簽署協(xié)議，出資100萬元設(shè)立“窩窩團(tuán)先行賠付保證金”，由中國消費(fèi)者協(xié)會進(jìn)行管理，對窩窩團(tuán)的服務(wù)承諾進(jìn)行見證并對窩窩團(tuán)的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督。如果窩窩團(tuán)沒有履行其服務(wù)承諾或者消費(fèi)者對窩窩團(tuán)的執(zhí)行不滿意，中國消費(fèi)者協(xié)會作為保護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益的最權(quán)威機(jī)構(gòu)，將按照國家法律和窩窩團(tuán)的承諾直接向消費(fèi)者“先行賠付”。“窩窩團(tuán)可以對消費(fèi)者承諾，如果出現(xiàn)供貨方提供產(chǎn)品嚴(yán)重質(zhì)量問題、承諾產(chǎn)品內(nèi)容不符、快遞嚴(yán)重?fù)p失、消費(fèi)券無法使用等等四項問題，窩窩團(tuán)絕不讓任何一個消費(fèi)者陷入售后的泥潭，并真正做到用戶投訴及時反饋，第一時間保證消費(fèi)者利益。”徐茂棟說。

　　除此以外，窩窩團(tuán)與中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司達(dá)成合作，為每名在窩窩團(tuán)消費(fèi)的顧客額外加保一份財產(chǎn)險，如果消費(fèi)者在團(tuán)購過程中造成了重大財產(chǎn)損失，人保將作出最高10萬元的賠付。“給消費(fèi)者增加保障，讓消費(fèi)者的合法權(quán)益最大化，這既可以多角度真正免除消費(fèi)者的后顧之憂，同時也給了企業(yè)自身更大的鞭策和壓力。”徐茂棟認(rèn)為，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式看似簡單，其實并不是一個簡單代理，進(jìn)入沃爾瑪?shù)馁u場這一行動本身就具有附加值，而且賣場有龐大的品控體系。目前窩窩團(tuán)所作的“千人呼叫中心”、“無理由隨時退，不滿意先行賠付”，“過期退款”等都是在搭建自己的附加價值。

　　讓快銷變得更快

　　“團(tuán)購網(wǎng)站的門檻很低，幾千塊錢買一個開源代碼，一個人也可以做團(tuán)購。其實越是進(jìn)入門檻低的行業(yè)競爭度就越是高。普通人都可以開小賣部，但要做到沃爾瑪?shù)募墑e就難了。”徐茂棟說，這個行業(yè)最終會被最高端的占領(lǐng)者迅速洗牌，那些能夠?qū)τ脩籼峁┍Ｕ象w系，讓用戶感覺到放心的團(tuán)購網(wǎng)站會成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。“就像傳統(tǒng)商貿(mào)沃爾瑪也有屈臣氏，網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購的行業(yè)細(xì)分肯定存在，到一定階段會觸發(fā)交易額，但過程需要多久不知道。今天中國團(tuán)購用戶占互聯(lián)網(wǎng)用戶4.1%，當(dāng)這個比例達(dá)到一個量級的時候，垂直的團(tuán)購網(wǎng)站就有生存機(jī)會，就是一個普及率、滲透率的問題。”

　　對比互聯(lián)網(wǎng)上一波的投資熱潮——視頻網(wǎng)站，團(tuán)購似乎難以形成視頻網(wǎng)站那樣呈現(xiàn)多家繁榮的局面，而迅速歸于寡頭壟斷。視頻網(wǎng)站的上游是影視公司，幾家大的影視公司壟斷了大部分的版權(quán)資源，下游的視頻網(wǎng)站爭奪資源;而為團(tuán)購網(wǎng)站提供服務(wù)產(chǎn)品的上游供應(yīng)商極度分散的，排名靠后、質(zhì)量體系差的團(tuán)購網(wǎng)站在商家沒有影響力，難以拿到好的單子，沒有用戶來，用戶不來在商家那里就更拿不到單子，形成惡性循環(huán)。“未來大量的團(tuán)購公司會被淘汰，沒法生存，少有的幾家壟斷公司具備的一個特征，就是高度聚合。”團(tuán)購導(dǎo)航為消費(fèi)者提供了一個多樣性選擇，但它只是一個輕模式，而非一個完整電子商務(wù)過程。因此，對服務(wù)質(zhì)量的把控難以形成完整閉環(huán)，不是用戶的第一選擇。

　　“作為團(tuán)購企業(yè)，要想給用戶提供更好的服務(wù)，必須做到深度本地化，這要求我們要有能力幫助本地消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)驚喜。我們的團(tuán)隊必須在本地，給本地消費(fèi)者提供服務(wù)，我們的隊伍以及客服人員會親臨現(xiàn)場跟我們的客戶面對面接觸，提供零距離服務(wù)，同時有售前的預(yù)警系統(tǒng)，我們的人員還會在本地掃描窩窩團(tuán)正在為其提供服務(wù)的商家，保證在‘售前’、‘售中’和‘售后’的服務(wù)品質(zhì)都是可控的。”徐茂棟說，窩窩提供的“面對面服務(wù)”模式就和Groupon的電話營銷模式有很大不同;另外，窩窩團(tuán)對商家提供顧問式營銷，人員細(xì)分到最末端，比如專門做火鍋的銷售可能去談100家火鍋店，最后成為這個行業(yè)的專家顧問，從客戶需求出發(fā)為客戶提供專業(yè)的全方位方案，團(tuán)購前提供策劃，活動結(jié)束后提供效果報告：什么樣的用戶訂購服務(wù);用戶的消費(fèi)反饋;需要改進(jìn)的地方等等。

　　在徐茂棟的計劃中，窩窩團(tuán)今年會與一些國內(nèi)的大品牌進(jìn)行合作。合作的內(nèi)容不僅是銷售，同時也有相應(yīng)的營銷活動進(jìn)行，比如新品推廣。“以前的新品推廣從品牌設(shè)計到地面配送，沒有6個月根本玩不轉(zhuǎn);今天用團(tuán)購一周時間就可以解決了，用戶意見迅速反饋上來，全是真實的點對點信息。這些品牌商不再需要用傳統(tǒng)方式在電視臺做廣告，線下派人配送，從生產(chǎn)到營銷流程大幅度變革，對整個生產(chǎn)企業(yè)的營銷和生產(chǎn)流程都會產(chǎn)生重大影響。”