1999年之前：貝索斯如何講燒錢的故事

亞馬遜的自由現(xiàn)金流在1999年走入最低谷，以1999年為界，之前亞馬遜講了一個燒錢的故事，之后亞馬遜講了一個盈利的故事。那么，亞馬遜如何燒錢？

文/天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)中心 孫婧

和凈利潤的走勢一樣，自1995年成立以來，亞馬遜的自由現(xiàn)金流一直在逐年下滑，從1995年凈流出18萬美元增加到1997年凈流出 691萬美元，增長高達(dá)37倍。1998年出現(xiàn)300萬美元凈流入自由現(xiàn)金，這主要歸功于其較高的運營現(xiàn)金流。但隨后，1999年亞馬遜自由現(xiàn) 金流出現(xiàn)歷史低點，凈流出高達(dá)3.78億美元。

出現(xiàn)巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴(kuò)張產(chǎn)生的高額資本支出，1999年其固定資本支出就高達(dá)2.87億美元。經(jīng)過這個歷史轉(zhuǎn)折點，亞馬遜自由現(xiàn)金 流開始進(jìn)入凈流出下降(即自由現(xiàn)金流正向增長)的軌道，從2000年的-2.65億美元下降至2001年的-1.7億美元，直至2002年重拾 正值。

截至2002年，亞馬遜自由現(xiàn)金流凈流入1.35億美元，運營現(xiàn)金流凈流入1.74億美元，資本支出為3900萬美元，同比下降28%。2002年，亞馬遜首次實現(xiàn)全年運營利潤，運營利潤率達(dá)1.6%。

貝索斯認(rèn)為長期市場份額比短期利潤更重要，如果沒有長期市場份額，就沒有長期利潤。正因為貝索斯的野心，渴望快速占領(lǐng)市場份額，使得亞馬遜一上市就進(jìn)入了快速擴(kuò)張和燒錢階段。

本文主要介紹亞馬遜的快速擴(kuò)張步伐，以及期間亞馬遜的表現(xiàn)。

品類拓展井然有序

1.首選圖書開業(yè)

創(chuàng)業(yè)之初，貝索斯為了定位品類，總共羅列了20項可能的商品，并針對前5名商品徹底調(diào)查市場狀況，包括書籍、音像光盤、錄像帶、計算機(jī)硬件與軟件等。在選品上，貝索斯當(dāng)時最關(guān)心的是商品市場大小和產(chǎn)品的價格。最后，他挑選了選擇性較大的書籍作為網(wǎng)站出售的商品。

這是因為：(1)書籍零售有820億美元的市場；(2)書籍是低價位產(chǎn)品；(3)全球書籍多達(dá)300多萬種，而當(dāng)時最大的實體書店只有17.5萬種圖書。

據(jù)統(tǒng)計，1994年，美國市場售出的5.13億冊書籍中，其中17本暢銷書的銷量都超過100萬冊。美國消費者1994年在書籍上的開銷是人均79美元，而音樂唱片的人均消費是56美元。

以此看來，貝索斯認(rèn)為，在當(dāng)時的美國市場，圖書也許是最好的選擇，網(wǎng)絡(luò)書店成為亞馬遜踏入互聯(lián)網(wǎng)的良好開端。

2.網(wǎng)絡(luò)圖書業(yè)務(wù)脫穎而出

亞馬遜書店剛進(jìn)入市場時，在網(wǎng)絡(luò)上并沒有勁敵，當(dāng)時美國最大的書店——巴諾書店和博德斯只有不到12%的市場占有率。面對亞馬遜網(wǎng)上書店帶來的威 脅，線下零售商蜂擁觸網(wǎng)。1996年，最大零售商沃爾瑪上線，1997年，巴諾書店上網(wǎng)。1998年，巴諾試圖收購經(jīng)銷商英格拉姆，同時出讓 50%的網(wǎng)絡(luò)運營給德國博德曼音樂集團(tuán)。競爭對手直接或間接帶給貝索斯與日俱增的壓力。

但這些競爭對手并沒有阻礙亞馬遜快速發(fā)展的步伐，1995年以來，亞馬遜銷售額平均每2.4個月增加一倍。截至1998年底，亞馬遜營收高達(dá) 6.1億美元，其銷售額每年以超過300%的速度增長，而巴諾的增長率只有10%；亞馬遜網(wǎng)站的庫存每年增加24倍，而巴諾每年只增加3倍；另 外，亞馬遜人效明顯高于實體書店，每位員工創(chuàng)造的年收入高達(dá)37.5萬美元，而巴諾員工創(chuàng)造的收入還不及亞馬遜員工的1/3。

亞馬遜擁有實體店無可比擬的虛擬網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，提供250萬種圖書供用戶選擇，是最大實體書店的14倍；值得一提的是，亞馬遜便捷的搜索系統(tǒng)和強(qiáng)大 的推薦服務(wù)功能讓實體書店相形見絀。亞馬遜通過創(chuàng)新，推出一鍵購物和人性化服務(wù)等新功能，堅持提升用戶體驗，使其在在線圖書市場居領(lǐng)先地位。據(jù) MediaMetrix統(tǒng)計，1997年，亞馬遜網(wǎng)站的用戶使用率排名由第90名升至第20名；1998年，亞馬遜互聯(lián)網(wǎng)用戶訪問量達(dá)到 16%，高于巴諾書店和其他

在線零售商。亞馬遜成為全球最大的網(wǎng)絡(luò)書店已是不爭的事實。到1999年初，該公司的市值達(dá)60億美元，遠(yuǎn)超過它的網(wǎng)絡(luò)及實體店勁敵巴諾與博德斯兩家公司的市值總和。

3.開始拓展品類

占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)圖書市場后，為了進(jìn)一步占領(lǐng)市場份額，貝索斯開始向圖書以外的商品拓展。1998年6月，亞馬遜第一家銷售CD的音像店閃亮登場，且 其銷售模式與圖書大同小異。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜有12.5萬種CD可供出售，是大多數(shù)實體音像店的10倍。而且最高折扣高達(dá)6折。網(wǎng)站頁面上有專業(yè) 評論、客戶評論、最暢銷CD、音樂新聞、亞馬遜推薦版塊，還提供了22.5萬首歌曲的試聽片段。

在亞馬遜開始出售圖書時，CDNow.com和n2k.com就已經(jīng)開始在線售賣音像制品，為了對抗

亞馬遜的競爭，這兩家網(wǎng)站決定強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。但亞馬遜憑借其先天技術(shù)優(yōu)勢，將音像店并入亞馬遜現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施，為了實現(xiàn)書店和音像店之間的順利切換，網(wǎng) 站進(jìn)行了改良，同時植入亞馬遜為圖書開發(fā)的所有技術(shù)，提升了客戶體驗。它的技術(shù)和易用性是其他競爭對手無可比擬的。在4個月內(nèi)，亞馬遜售出價值超過 1400萬美元的CD，超過此前音像制品的領(lǐng)頭羊CDNow，成為全美最大的CD音像制品電商。在迅速占據(jù)本土音像市場后，次年，貝索斯將該業(yè)務(wù)擴(kuò) 張至英國和德國。

音像店的推出昭示了貝索斯想把亞馬遜打造成為一家電子商務(wù)終點站的野心。當(dāng)年，亞馬遜還推出了影視和節(jié)日禮品店，僅用6周時間就成為行業(yè)領(lǐng)先的在線視頻商。

1999年是亞馬遜瘋狂擴(kuò)張的一年，其大力開發(fā)新產(chǎn)品線和新業(yè)務(wù)，包括亞馬遜拍賣、ZShops、玩具、電子消費品、家居裝飾、軟件、視頻游戲、 支付、無線業(yè)務(wù)——Amazonanywhere。并將音像、拍賣和ZShops拓展至英、德兩國市場。在開發(fā)新產(chǎn)品線上，亞馬遜是賠本賺吆喝，毛 虧800萬美元。2000年，亞馬遜進(jìn)入園藝、廚房家具、照相攝影和保健等領(lǐng)域，并推出了電子書商店和平臺業(yè)務(wù)Marketplace；2002年增 加服裝配件業(yè)務(wù)，收購在線音樂商店的競爭對手CDNow；2003年推戶外運動和手表商店；2004年增加美容業(yè)務(wù)，并收購了中國的卓越 網(wǎng)；2005年增加鞋類業(yè)務(wù)；2006年增加汽車零部件業(yè)務(wù)；到后來2007年推出自主設(shè)計且風(fēng)靡全球的Kindle閱讀器。Kindle的存 在不僅改變了人們的閱讀習(xí)慣，還顛覆了傳統(tǒng)出版行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈。

貝索斯曾在一次采訪中告訴記者，他打算擴(kuò)張到品牌、技術(shù)和客戶基礎(chǔ)三個因素所允許的任何領(lǐng)域。隨著產(chǎn)品線的不斷拓寬，亞馬遜的媒體部門占比逐漸下降。從三大部門營收占比圖中我們發(fā)現(xiàn)，亞馬遜已經(jīng)從單一的書店演變?yōu)槿奉惏儇涬娚獭?/p>

2012年6月的數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜電子產(chǎn)品的銷售額占比達(dá)41.7%，遠(yuǎn)高于圖書的14.6%和音樂、影音、游戲的5.9%，而食品、保健、美容和家具、花園、工具分別占9%，服飾、鞋子、珠寶占8.4%，這些品類已經(jīng)成為亞馬遜網(wǎng)站最受歡迎的商品。

海外擴(kuò)張搶奪先機(jī)

貝索斯的野心并不局限于美國本土，就在其網(wǎng)站成立的第三年，亞馬遜開啟了進(jìn)軍海外市場的大門。當(dāng)年，貝索斯借助資本之手，進(jìn)入其覬覦已久的海外市場 英國和德國——亞馬遜斥資0.55億美元收購電影數(shù)據(jù)庫網(wǎng)站(IMDB)及英國書頁(Bookpage)、德國電信書籍(Telebook)兩家當(dāng)?shù)氐?網(wǎng)上書店。雖然此次收購對剛成立不久的亞馬遜來說是一筆不小的開銷，超過1997年亞馬遜IPO募資的5400億美元，但它為亞馬遜未來出售電影 DVD和海外擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

當(dāng)時的市場競爭對手對亞馬遜已經(jīng)虎視眈眈，1998年，德國出版巨頭貝塔斯曼宣布出資3億美元收購巴諾網(wǎng)站 Barnesandnoble.com50%的股份。其實早前，貝索斯曾拒絕貝塔斯曼與亞馬遜開辦一家德國合資公司的建議，貝塔斯曼意識到亞馬遜未來 的發(fā)展?jié)摿涂赡軐ζ湓斐傻耐{，所以處心積慮布局美國市場欲與之分庭抗禮，雖然最終沒有取勝。同時，巴諾書店也傳出試圖收購圖書經(jīng)銷商英格拉姆的消息， 后者是當(dāng)時亞馬遜最大的圖書供應(yīng)商，庫存占比達(dá)40%。這勢必會對亞馬遜的供應(yīng)鏈管理造成一定威脅，因此貝索斯決定向上游突破，從出版商處采購，從而減少 對英格拉姆的依賴。此次收購也最終未果。

開發(fā)海外市場，亞馬遜占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢。次年，eBay緊隨其后，首先登陸英國和德國。根據(jù)MediaMetrix數(shù)據(jù)顯示，2000年亞馬遜 英國成為當(dāng)?shù)卦L問量最大的網(wǎng)站。2000年后，亞馬遜又迅速擴(kuò)張商品類目和拓展法國、日本、中國、意大利等多個海外市場。根據(jù)Alexa的數(shù)據(jù)顯示， 亞馬遜在各發(fā)達(dá)國家的流量排名均領(lǐng)先于其他電子購物網(wǎng)站。我們認(rèn)為，收購海外公司，是亞馬遜進(jìn)軍國際市場的一條捷徑。一方面，Bookpage擁有 120萬英國圖書，Telebook提供了40萬種德語書籍，當(dāng)時亞馬遜有300萬美國圖書，收購后，亞馬遜可為它的德國和英國用戶提供更多選 品，同時也能節(jié)省美國書籍的成本和運送時間。另一方面，Bookpage和Telebook與亞馬遜業(yè)務(wù)整合后，植入其一鍵購物專利、搜索系統(tǒng)、推薦 服務(wù)和個性化購物服務(wù)等核心技術(shù)，給歐洲消費者帶來福音。

事實上，目前德國和英國已成為亞馬遜海外營收的主力軍。2012年德國市場營收87億美元，占據(jù)首位，同比增長21%；英國排第三，僅次于日 本，達(dá)64.8億美元，同比增長21%。在亞馬遜北美和海外營收圖中我們發(fā)現(xiàn)，其海外業(yè)務(wù)逐漸增長，截至2009年，海外營收占比達(dá)到48%的峰 值，海外市場為亞馬遜貢獻(xiàn)了總營收的近一半。

擴(kuò)大結(jié)盟 招徠顧客

為了打響名牌知名度和招攬更多的客戶，成立不久后，貝索斯便將亞馬遜放到了最受歡迎的搜索引擎上。最開始，雅虎把亞馬遜放到“酷東西”列表里，亞馬 遜隨即訂單大增。但是當(dāng)時亞馬遜的訂單執(zhí)行能力并不能跟上猛增的用戶，有一周它收到了將近1.5萬美元的訂單，而它的團(tuán)隊只能配送價值7000多美元的 書。

成立一年后，亞馬遜便成為執(zhí)行銷售企業(yè)聯(lián)盟的佼佼者，當(dāng)時它的鏈接網(wǎng)址有6萬家之多，美國6大網(wǎng)站中就占了5家，包括美國在線、雅虎、網(wǎng)景、地理城市與興奮公司。截至1999年，與亞馬遜聯(lián)營的網(wǎng)站有43萬家，在這些網(wǎng)站都可瀏覽亞馬遜書店的叢書目錄并購買。

為了品牌推廣，從1996年開始，貝索斯大力推動廣告投資，根據(jù)財報，他在1996年投入超過300萬美元廣告費，在網(wǎng)絡(luò)廣告花費中排名第 34位。除了在線登廣告，亞馬遜還在主流報紙上登廣告，比如《紐約時報》和《華爾街日報》等，然后轉(zhuǎn)向廣播電視節(jié)目比如美國有線電視新聞網(wǎng)。截至 1998年，亞馬遜在廣告上投入已經(jīng)達(dá)到6000萬美元。

亞馬遜大打廣告頻繁曝光使得其口碑在互聯(lián)網(wǎng)口耳相傳速度驚人，1998年亞馬遜累計用戶增至620萬，增長超過300%。吸引了大量用戶后，貝 索斯持續(xù)開發(fā)新功能，增加購物便利性，提升客戶體驗，那一年重復(fù)購買率由58%增至64%。據(jù)調(diào)查，彌補(bǔ)一位流失到對手店里的顧客所花費的成本是留住原 有顧客的五到六倍，甚至更多。曾有公司企劃留住5%的既有顧客，公司獲利因此增加125%。留住顧客能增加公司獲利，本田汽車就是維持既有顧客策略的受惠 者之一，將顧客忠誠度放在第一位，其重復(fù)購買率高達(dá)68%。

在建立名牌形象后，1999年貝索斯推出戰(zhàn)略伙伴，容許其他產(chǎn)品鏈接到亞馬遜網(wǎng)站的聯(lián)合品牌選項，提供促銷廣告服務(wù)，如廣告展示或顧客推薦等方 式，之后還申請了“聯(lián)合項目”的專利。亞馬遜收取戰(zhàn)略伙伴5%～15%的中介費或該公司的股權(quán)作為回報。2000年，通過戰(zhàn)略伙伴計劃，亞馬遜總 共收取了8500萬美元現(xiàn)金和1.07億美元等價股權(quán)。1999年，亞馬遜通過投資的方式建立自己的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，包括在線汽車銷售平臺 Greenlight.com，在

線藥店Drugstore.com，網(wǎng)上奢侈品商店Ashford.com和有聲讀物網(wǎng)站Audible.com等。該業(yè)務(wù)推出后，不僅為其賺取中介費，還能為用戶帶來更豐富的選品，可謂是雙贏策略。

對貝索斯而言，與其他網(wǎng)站鏈接將為他的網(wǎng)絡(luò)商店帶來更多人流，初次進(jìn)入的訪客可能當(dāng)下就決定購買，或者就算沒有購買任何商品，也會將網(wǎng)站存入書簽 中，下次再來購物。這些戰(zhàn)略伙伴能提升亞馬遜的產(chǎn)品和服務(wù)，而戰(zhàn)略伙伴計劃使得小型獨立書商或音樂制作公司能夠進(jìn)入主要銷售渠道，極大豐富了亞馬遜銷售商 品的內(nèi)容。

快速擴(kuò)張伴隨的癥結(jié)

貝索斯以最快速度發(fā)展的戰(zhàn)略見效了，亞馬遜在電子商務(wù)占據(jù)領(lǐng)先地位。但是公司的發(fā)展同時也開始不受控制，出現(xiàn)了效率低下和產(chǎn)能過剩的嚴(yán)重問題。

1.財務(wù)虧損嚴(yán)重

亞馬遜成立以來，為了快速增長，占取市場份額，進(jìn)入了燒錢階段，在品牌推廣、倉儲物流及技術(shù)和人力方面投入了巨大的資金，導(dǎo)致這家業(yè)績?nèi)缛罩刑斓男鹿疽恢碧幱谔潛p狀態(tài)。截至2002年，亞馬遜總共凈虧損達(dá)30億美元。

2.自由現(xiàn)金流持續(xù)流出

貝索斯在2004年給股東的信中提到，每股現(xiàn)金流才是他們想要達(dá)成的長期目標(biāo)。貝索斯關(guān)注的并不是短期利益，而是放眼未來。亞馬遜網(wǎng)站的自由現(xiàn)金 流(自由現(xiàn)金流=運營現(xiàn)金流-資本支出)主要來自不斷增加的營業(yè)利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。我們發(fā)現(xiàn)，自成立以來，亞馬遜自由現(xiàn)金流一直 處于流出狀態(tài)，尤其在1999年，公司自由現(xiàn)金流達(dá)到負(fù)3.78億美元。巨額資金流出是因為亞馬遜大力擴(kuò)張產(chǎn)生的高額資本支出，1999年其固定資 本支出高達(dá)2.87億美元。截至2002年，亞馬遜資本投入總共5.48億美元。

3.大幅擴(kuò)倉，產(chǎn)能過剩

亞馬遜剛成立的時候，網(wǎng)站還沒有建成落實。貝索斯的哲學(xué)是盡快進(jìn)入市場，以便在競爭中領(lǐng)先，等人們開始使用的時候，再解決問題和改善網(wǎng)站。因此當(dāng) 訂單突然劇增時，系統(tǒng)可能無法承受。比如，有一周亞馬遜收到價值1.2萬美元的訂單，但那一周卻只能配送出價值846美元的圖書。

為滿足業(yè)務(wù)快速增長的需要，1999年亞馬遜大幅擴(kuò)建倉庫，總共成立8個自動化物流配送中心，分別位于內(nèi)華達(dá)州弗利、堪薩斯州科菲維爾、肯塔基 州坎貝爾斯威爾、肯塔基州列克星敦、佐治亞州麥克多諾、北達(dá)科他州大?？怂?，還有兩家位于英國和德國，再加上早前位于華盛頓州西雅圖和特拉華州紐卡斯?fàn)柕?2座非自動化倉庫，亞馬遜倉庫面積共達(dá)500萬平方英尺，是原來的16倍。但高投入勢必會帶來高風(fēng)險，事實證明，亞馬遜過度投資的倉儲物流并沒有得到 充分利用。1999年，亞馬遜位于堪薩斯州科菲維爾的85萬平方英尺的巨型倉庫的使用率只有10%。

4.進(jìn)軍新市場，庫存壓力增大

另外，亞馬遜不斷拓展新產(chǎn)品線，給訂單執(zhí)行帶來一定困擾。一方面，公司需不停開設(shè)新倉庫以滿足日益增長的銷售訂單和采購的商品；另一方面，由于不熟 悉新市場，對新產(chǎn)品用戶需求估計發(fā)生偏差，導(dǎo)致庫存積壓，給公司帶來不必要的存貨減值損失。根據(jù)上圖，1999年亞馬遜期末庫存陡增，達(dá)2.21億美 元，同比增長636%；庫存周轉(zhuǎn)率出現(xiàn)明顯下滑，從1998年的20降到10。另外，庫存銷售額占比上升到13%，比1998年高出8個百分點。 庫存周轉(zhuǎn)緩慢會造成亞馬遜資金周轉(zhuǎn)緩慢，同時還需承擔(dān)庫存費用的風(fēng)險。

面對崩盤，改變策略

2000年，亞馬遜經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的沖擊，面對股價的暴跌，貝索斯不得不通過大幅裁員和減少支出來降低營運成本。面對越來越?jīng)]有耐心的華爾 街投資者們，貝索斯開始有意識地轉(zhuǎn)變自己的策略，把目標(biāo)放在盈利上。在股東會議上，亞馬遜第一次提出在2001年四季度先實現(xiàn)運營利潤的目標(biāo)。那么亞馬 遜究竟是如何扭虧為盈呢？我們將會在下篇文章作出進(jìn)一步分析。

(原載于《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》2013年五月刊)