點心移動3年調(diào)整 碰撞CEO張磊3次創(chuàng)業(yè)

點心移動CEO張磊前幾個月參加了一次戈壁挑戰(zhàn)賽，他對騰訊科技回顧當(dāng)時走過的沙漠之路：“第一天大家還很有興致地談理想，談行業(yè)，第二天就想著怎么走下去，到第三天，人就很絕望。到了第四天，就想著趕快走完能洗個澡，回歸人的生存本質(zhì)，需求非常簡單。”

戈壁挑戰(zhàn)賽的經(jīng)歷有點像張磊過去三年來創(chuàng)辦點心走過的路。作為創(chuàng)新工場的首個畢業(yè)生，一度籠罩著各種創(chuàng)業(yè)光環(huán)。它在創(chuàng)新工場家族中第一家注冊，又是第一家畢業(yè)的創(chuàng)業(yè)項目。創(chuàng)業(yè)3個月產(chǎn)品問世，經(jīng)歷5個月孵化從創(chuàng)新工場畢業(yè)。隨后7個月獲得千萬美元融資。

但出人意料的是，在這之后點心開始了一系列的調(diào)整。作為最早殺入手機操作系統(tǒng)市場的創(chuàng)業(yè)公司，點心很快遇到ROM的紅海，從硬件合作生產(chǎn)回到手機軟件Android系統(tǒng)工具優(yōu)化。

為加速Android系統(tǒng)工具，點心收購了安卓優(yōu)化大師，同時又把最早的手機OS產(chǎn)品線打包出售。一買一賣之后，點心開始以安卓優(yōu)化大師和點心桌面的主力產(chǎn)品為核心，同時試水海外市場。今年初，點心接受了百度的戰(zhàn)略投資，嫁入“豪門”。

“轉(zhuǎn)型是一種有邏輯的行動，它不是布朗運動。得利用行業(yè)趨勢，利用自己的能力，找那個點，找到之后努力去做。”張磊說。“公司真正轉(zhuǎn)型只轉(zhuǎn)了一次，就是2011年3月份一次轉(zhuǎn)型，不做手機操作系統(tǒng)而是做系統(tǒng)的小工具，未來三年，我不排除公司再度轉(zhuǎn)型。”

走過調(diào)整的三年，點心找到了自己成長的方向和節(jié)奏，在創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略調(diào)整的反思，張磊眼中的未來其實比2010年更為清晰明確，也更加從容。

“作為70年代的人創(chuàng)業(yè)，做過幾家公司的人越來越成熟，會拋開自己心里那一點點拿不出手的理想，不用夢想的光環(huán)來粉飾自己，低調(diào)的把事給做成，這是最重要的。”

創(chuàng)業(yè)三年調(diào)整幾多

點心最初做手機操作系統(tǒng)(手機OS)，創(chuàng)意源自創(chuàng)新工場CEO李開復(fù)和創(chuàng)始合伙人汪華，張磊成為李開復(fù)欽點的CEO。2010年8月，點心正式成立。

在小米等互聯(lián)網(wǎng)手機的熱潮中，手機OS一度前景光明。點心通過和手機廠商合作，可以為點心帶來不少現(xiàn)金流，比如點心跟夏普合作一款手機，一次可以賺上百萬。很多手機設(shè)計公司上門找到點心，給錢給資源，希望一起合作做手機。

“操作系統(tǒng)是一個挺大的事，也能吸引投資，我們頭一兩家客戶還挺賺錢，當(dāng)時單機出廠最高做到10個美金的利潤，這樣挺不錯。”張磊說。

這個時候，作為一家創(chuàng)業(yè)公司，點心還無法說服三星、HTC以及國內(nèi)的中華酷聯(lián)等手機大廠使用自己的系統(tǒng)，最終點心只能和夏普、TCL、海爾這樣的二線廠商合作。與此同時，行業(yè)競爭也在加劇，百度、360等大互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛涉足手機，樂蛙等公司也開始做手機ROM，這一市場逐漸成為紅海。點心份額面臨嚴(yán)重擠壓。

“剛起步時只有三家公司能做這個事，但是三個月以后可能就變成30家，深圳、上海的設(shè)計公司進(jìn)來后，甚至不止300家做這個事。我們唯一強的地方是比他們早進(jìn)場半年。”張磊說。

張磊覺得創(chuàng)業(yè)的初衷不是做硬件，也不想被硬件的兩端擠壓變成一個渠道或者營銷公司，還是做軟件更符合互聯(lián)網(wǎng)公司的基因。2011年3月，張磊做了一個看起來很武斷的決定：放棄手機OS方向，把操作系統(tǒng)的應(yīng)用服務(wù)剝離出來，專做系統(tǒng)優(yōu)化工具。

這是點心的第一次轉(zhuǎn)型。在團隊上，點心把北京團隊悉數(shù)投入應(yīng)用開發(fā)，把點心 OS 團隊剝離到了上海，在 2011年4月成立了上海辦公室。

戰(zhàn)略的突然轉(zhuǎn)向很快暴露出后遺癥，隨后又有了第二次轉(zhuǎn)型，這一次比前一次被動。

張磊總結(jié)教訓(xùn)說，公司的方向不能同時有兩條主線，OS線和系統(tǒng)工具線必須二選一。點心需要一個多快靈巧、成本低的產(chǎn)品線，否則沒有前途。于是張磊將OS線的人員全部調(diào)去做系統(tǒng)工具。點心團隊中很多人并不甘心放棄硬件合作的思路，點心OS團隊的人要么自己出走，要么被大公司一挖就走。

在這次調(diào)整后，2011年9月，點心操作系統(tǒng)中的核心應(yīng)用，如打電話、發(fā)短信等都被全部拆解，相繼推出點心桌面、點心省電、點心通訊錄、點心盒同步、點心鬧鐘等App產(chǎn)品。

與此同時，為了加速Android產(chǎn)品的發(fā)展，張磊還做了一次收購：2011年9月，點心收購安卓優(yōu)化大師。

OS系統(tǒng)怎么辦?點心花了幾個月將OS系統(tǒng)的技術(shù)、市場、客戶、人員用幾個月時間重組成一個獨立公司，把操作系統(tǒng)資產(chǎn)完全剝離并出售，繼而輕裝上陣。

尋找新增長點

在經(jīng)歷了一系列調(diào)整后，點心找到了自己成長的節(jié)奏。截止到今年三季度，點心全線產(chǎn)品累積有效用戶超過2.5億。

其中，作為拳頭產(chǎn)品的安卓優(yōu)化大師累計用戶激活數(shù)達(dá)到 1.5億，每月活躍用戶接近 4500萬。點心桌面每月活躍用戶數(shù) 700 萬左右，一個用戶每天打開點心桌面 100 次。點心桌面集成的“點心精品”每日 PV 量超過 2000 萬。

同久邦數(shù)碼的Go 桌面系列類似，點心也選擇在海外市場試水。張磊帶隊成立了海外特攻組，首款產(chǎn)品是點心省電，并為海外產(chǎn)品建立了“DU”品牌。主要為摸清海外市場推廣、營銷、活動、服務(wù)、反饋的流程化管理，為將來更多的產(chǎn)品探路。

“一是做規(guī)模，二是做商業(yè)模式。”國外用戶的付費轉(zhuǎn)化率比較高。比如在日本，付費轉(zhuǎn)化率很高，品牌認(rèn)知度高。在韓國，盜版率太高，都是盜版產(chǎn)品;東南亞雖然付費率低，但用戶規(guī)模大。

張磊認(rèn)為，目前工具的價值還比較淺，從今年下半年到明年，點心將增加類似話費保護等的核心價值，將工具和服務(wù)結(jié)合起來。如果其他廠商跟進(jìn)，“這個也沒有什么，你要做得比別人更細(xì)膩，體驗更好，你對用戶的服務(wù)價值更高。”

張磊的野心不止于此，“我們要把系統(tǒng)工具疊加安全特性，向移動安全進(jìn)軍。”

但移動安全是騰訊、360等大互聯(lián)網(wǎng)公司的領(lǐng)地。張磊也認(rèn)為，這個領(lǐng)域的對手沒有小公司，已經(jīng)變成短兵相接的陣地。“這個時候光我們前面的野戰(zhàn)軍是不行的，我們需要炮兵需要導(dǎo)彈，基于戰(zhàn)略判斷我們必須站隊，所以我們選擇接受百度的戰(zhàn)略投資。”

今年上半年，百度戰(zhàn)略投資點心。之所以選擇百度，張磊說，”對我來說這家公司保持獨立運營這是最重要的，其他比如股權(quán)結(jié)構(gòu)怎么樣倒在其次。”

張磊還透露會嘗試一些與目前產(chǎn)品線毫無互聯(lián)的創(chuàng)新，比如可以解決家庭安防問題的安全設(shè)備。但對于目前非常熱的可穿戴設(shè)備，他保持冷靜。“太熱的東西我們都不碰，我們做些冷門的東西。”

張磊的變化

點心是張磊第三次創(chuàng)業(yè)。與之前兩次創(chuàng)業(yè)相比，他認(rèn)為要贏，把事做成是最重要的，甚至關(guān)鍵時候要厚臉皮。

“為了贏你需要去想多種辦法和路徑達(dá)成這個目標(biāo)，能找到幫助我們解決問題的人的時候不會考慮面子尊嚴(yán)的問題。”

在創(chuàng)業(yè)初期，張磊十分注意控制成本。至今，創(chuàng)新工場還流傳著張磊號召點心員工自帶衛(wèi)生紙的笑話。

隨后，點心獲得金沙江千萬美元融資。有了融資，但資金怎么入境是一個問題。張磊把房子抵押了借錢還是不夠。還要出去借錢。

有一次，出創(chuàng)新工場辦公樓時，聽到一位來訪的客人在聊財務(wù)方面的事情。張磊的第一直覺是，這個人很了解資金入境的途徑，能夠幫公司解決目前的困境。張磊就一路跟著他，請他幫助解決資金入境的問題。后來張磊得知，他是一家上市公司的CFO。雖然解決資金入境這個問題對這位CFO而言也有些困難，但張磊窮追不舍，最后還是幫點心解決了這個問題。

另一個是對員工的考核和淘汰，他特別強調(diào)淘汰。張磊回憶職業(yè)生涯中第一次辭退員工的時候，糾結(jié)很久，覺得特別對不起他，說一大堆鋪墊的好話才有勇氣和他說辭退的事情。

現(xiàn)在張磊覺得讓一個員工離開對他對公司都好。“開門見山我會和他說辭退的事情。善良的本性讓我我很自信地去做這件事情。”

但也有一些人質(zhì)疑。有一些人還給張磊起外號說這個人心狠手辣。但后來員工都能慢慢理解。

“你有強大的內(nèi)心會去對抗，或者會忽略那些負(fù)能量的聲音，對于人管理最重要的就是幫助人解決他的溝通問題，怎么協(xié)調(diào)怎么溝通，三分業(yè)務(wù)七分做人。”張磊說。

張磊的感悟

之所以會有這么大的變化，這是因為，點心已經(jīng)是張磊第三次創(chuàng)業(yè)。

張磊認(rèn)為，第一次創(chuàng)業(yè)最大的改變是三觀盡毀。從一個公司人變成一個社會人，經(jīng)歷一次重生。第二次創(chuàng)業(yè)是冒進(jìn)型的。賺了很多錢之后，但后來全部賠進(jìn)去了。張磊說，對未知的行業(yè)沒有敬畏。第二家公司教會他得干自己最擅長的事情。第三家公司就去做自己熟悉的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

回望三次創(chuàng)業(yè)，張磊也有幾個心得。

一個是在瞬息萬變的市場環(huán)境中，怎么做路徑選擇的問題。

他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)要做的產(chǎn)品一定技術(shù)壁壘，能為你比別人爭取半年時間。另外要有數(shù)據(jù)壁壘，數(shù)據(jù)長期積累之后對產(chǎn)品產(chǎn)生正循環(huán)的影響，最后產(chǎn)品再有運營壁壘，有用戶黏性，有可能有一拼之力。“符合這三個條件我們覺得就七八成是對的，我們做沒錯，如果只有兩個也可以試一試，如果只有一個或者是一個都不沾，碰都不要碰。”

另一個是盛世之時要有警醒，必要的時候應(yīng)該做果斷決定。

在2011年3月，點心決定要放棄手機OS轉(zhuǎn)做系統(tǒng)工具時，那個時候點心的關(guān)注度很高，融的資也很可觀，團隊也比較健康和強悍。“這種挺好，特別是好的狀態(tài)下你需要有一個人唱反調(diào)是挺不容易的。下定決心斬斷這條路。這事只能我來做，不可能交給另外一個人。”

張磊回憶說，公司正常的決策風(fēng)格是，公司研發(fā)、產(chǎn)品、運營等各個角色組成的七八個人的決策小組討論判斷后集體來做決策。但要下決心轉(zhuǎn)型時，是張磊在這家公司唯一一次很武斷做的決定。把核心人員叫到會議室說了轉(zhuǎn)型的事情。“不能有反對意見，有反對意見你就可以走人了。”

三是收購業(yè)務(wù)后如何融合的問題，如何排列整合的優(yōu)先級問題。

2011年9月，點心收購安卓優(yōu)化大師后，整合一個困難是產(chǎn)品怎么跟點心既有的產(chǎn)品進(jìn)行融合，品牌的定位到底是怎樣的。

當(dāng)時張磊按優(yōu)先級去排整合難度，先做業(yè)務(wù)整合。點心收購安卓優(yōu)化大師只買的產(chǎn)品，沒有買團隊。張磊認(rèn)為整合人的周期比較長，而光整合業(yè)務(wù)的效率會更高。

但是自己人去做也有問題。張磊回憶，最難的是怎么扭轉(zhuǎn)內(nèi)部團隊的思路花的時間比較長。“他們雖然答應(yīng)我去做，畢竟心里面轉(zhuǎn)不過來也做不好。”

張磊采用一個辦法，從公司的決策人開始重視，只盯這個產(chǎn)品，慢慢大家都來重視，最后安卓優(yōu)化大師變成點心最主力產(chǎn)品。

另一個是品牌的整合，目前張磊還比較困惑。安卓優(yōu)化大師跟點心之間是兄弟關(guān)系還是父子關(guān)系。

“我們還是在不斷地討論，我們想確立說他們是兄弟關(guān)系，是并列的，大師是一個平臺，點心是一個平臺。我們在海外有一個獨立平臺，三線并立，但是他們都是一個東西，面向不同的區(qū)域市場。”張磊說。

據(jù)悉，截至今年10底，點心全系產(chǎn)品有效用戶超過2.5億。而張磊表示，還有更大的版圖要去征服。生于70年后的創(chuàng)業(yè)者，張磊說，公司的每一款產(chǎn)品都是用心在做的，沒有一個是僥幸生存的產(chǎn)物。而每次站在現(xiàn)在看來可能是公司生死結(jié)點的時刻，把握好自己認(rèn)知的節(jié)奏也真的生死攸關(guān)。有心有點，也許是點心走到今日，以及未來更長遠(yuǎn)的路都需要擁有的特質(zhì)。