國(guó)內(nèi)企業(yè)里CEO到底有多重要

比較國(guó)內(nèi)外創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能發(fā)現(xiàn)個(gè)很有意思的事情，在國(guó)外創(chuàng)始人不做CEO的情形其實(shí)挺常見的，在國(guó)內(nèi)就較少碰到。再聯(lián)想到此前看到的一個(gè)統(tǒng)計(jì)說在國(guó)外當(dāng)企業(yè)從開創(chuàng)期過渡到成長(zhǎng)期時(shí)，CEO通常會(huì)被更換掉，因?yàn)槭聵I(yè)性質(zhì)的不同會(huì)導(dǎo)致對(duì)人的要求不同，但國(guó)內(nèi)這個(gè)比例就非常的低。這類小事多少可以折射出國(guó)內(nèi)企業(yè)在組織上的某種特色，這種特色其實(shí)是比較耐人尋味的。

　　組織特色的根源

一群人聚在一個(gè)組織里后，這群人心里有沒有一種默認(rèn)的、共同遵守的規(guī)則對(duì)組織的形態(tài)影響特別大。

這道理非常簡(jiǎn)單，當(dāng)規(guī)則沒成為一種信仰，沒成為人們基本的行為準(zhǔn)則時(shí)，那所謂去中心化、自由發(fā)揮個(gè)人主觀能動(dòng)性、民主決策等最后就都會(huì)成為內(nèi)部混亂、組織分崩離析的起因。這點(diǎn)放大了看就更是這樣，索羅斯就直接講：民主的前提其實(shí)是法律成為信仰，否則基本上就是沒等往前走，內(nèi)戰(zhàn)先開始了。

上述的規(guī)則是非常復(fù)雜的一個(gè)詞，但如果把所謂的規(guī)則收縮到企業(yè)范圍內(nèi)，那它可以泛指契約精神、敬業(yè)精神這類比較虛的東西。是什么其實(shí)不關(guān)鍵，關(guān)鍵是大家確實(shí)相信，可以成為一種無(wú)形的精神框架，并切實(shí)的對(duì)行為產(chǎn)生影響。

這樣一來根據(jù)大環(huán)境里先天規(guī)則性的強(qiáng)弱組織肯定就會(huì)呈現(xiàn)出不同的特色。

在規(guī)則性強(qiáng)的地方，人們可以更多的專注于自己的由事業(yè)所定義的角色，因?yàn)橐?guī)則會(huì)把其他人安置到他所適合承擔(dān)的角色上，而我們即使不彼此相信，也還可以相信規(guī)則可以確保的部分，比如某個(gè)人不會(huì)挖集體墻角這類，這樣一來團(tuán)隊(duì)的形成就會(huì)比較容易。

在規(guī)則性弱的地方，就需要人的強(qiáng)勢(shì)來填補(bǔ)人與人之間關(guān)聯(lián)紐帶上的薄弱環(huán)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者就要花更多的精力來額外建立領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者間的信任、尊重、公心公論等日常必然會(huì)用到的東西。這相當(dāng)于是社會(huì)里欠缺的東西，要由個(gè)人來彌補(bǔ)。

這兩種狀態(tài)一種是社會(huì)化程度高的，社會(huì)的基本規(guī)范和共識(shí)主導(dǎo)人們大部分行為;一種則是個(gè)人化程度高的，個(gè)人要靠他的魄力、經(jīng)歷來整合人力資源。后者幾乎必然會(huì)導(dǎo)致帶頭大哥式企業(yè)，這時(shí)候資歷、格局、魄力都會(huì)成為一種非常關(guān)鍵的力量。熟讀歷史的人對(duì)此可能并不陌生，我們歷史故事里的主人公們大多時(shí)候處在這樣一種組織模式里。

這應(yīng)該是有更深刻的原因的，在西方，企業(yè)制度的形成從工業(yè)革命開始算到現(xiàn)在有一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，在這一發(fā)展過程中，像馬克斯韋伯說的，社會(huì)的文化精神與企業(yè)所要做的事情是彼此適應(yīng)過，協(xié)調(diào)過的。

但對(duì)我們而言，這過程大概只有四十年。在與國(guó)際接軌的過程中，所有可見的部分，比如合同、財(cái)務(wù)、法律等，都可以迅速的向國(guó)際看齊，但牽涉文化的部分眼下來看則很難改變。這種傳統(tǒng)文化的表現(xiàn)形式有兩種：一種就是有帶頭大哥類的企業(yè);一種則是家族企業(yè)。后者在國(guó)內(nèi)還不明顯，但德魯克在自己的書里曾經(jīng)把東南亞的華人家族企業(yè)作為一種可以左右經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的經(jīng)濟(jì)力量來談。帶頭大哥類企業(yè)里人與人的聯(lián)接紐帶十分依賴于當(dāng)事人的能級(jí)和處事手法，家族企業(yè)則額外依賴于血緣做紐帶。

有人也許認(rèn)為這是法治與人治的老故事，但其實(shí)不太一樣，透視人與人的關(guān)聯(lián)后很容易就可以發(fā)現(xiàn)，在這種關(guān)聯(lián)中所謂的法只是規(guī)則的可見部分。

　　互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)特色

組織特色是內(nèi)在的，行業(yè)特色則是外在的，一者受制于文化，一者受制于科技，只有兩者搭的時(shí)候才更容易出好的結(jié)果。

不同行業(yè)總是可以被分為兩大類：一類是資本密集型的;一類是智力密集型的。形象點(diǎn)講前一類可以叫有錢的才可以賺到更多的錢，后者可以叫有合適的人就可以賺到更多的錢。必須補(bǔ)一句的是智力密集不是說一定要高科技，而是說著眼點(diǎn)很對(duì)的小東西一樣也可以開辟很大的事業(yè)。58同城、滴滴打車這類產(chǎn)品其實(shí)是資本密集的，而微信這類產(chǎn)品則是智力密集的。

資本密集的領(lǐng)域?qū)攲右?guī)劃能力要求更高，智力密集的地方對(duì)人的主觀能動(dòng)性、靈活試錯(cuò)的要求更高。

越是新技術(shù)掀起浪潮的早期，智力密集的產(chǎn)品越有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@時(shí)候空白領(lǐng)域很多，越到新技術(shù)浪潮的晚期，資本密集的產(chǎn)品越多，因?yàn)楹芏嗪?jiǎn)單可以占便宜的領(lǐng)域已經(jīng)被人搶占了。但推動(dòng)技術(shù)浪潮的東西，通常即是資本密集也是智力密集的，比如晶體管、光纖、CPU等。

我們現(xiàn)在其實(shí)處于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的晚期，所以非常多的東西變得有點(diǎn)資本密集了，而下一波浪潮雖然候選者很多，但究竟是什么東西，什么時(shí)候出來大家還都不知道。顯然的IoT、VR/AR、3D打印、機(jī)器人、人工智能等東西每一個(gè)一旦成熟，它們所能帶來的都不會(huì)是簡(jiǎn)單的改變，而是很可能會(huì)把現(xiàn)有格局打的稀爛，但究竟那一個(gè)會(huì)先大眾化其實(shí)大家都不清楚，都在猜。

　　當(dāng)組織特色遇上行業(yè)特色

把這種組織特色和行業(yè)特色放在一起看就會(huì)比較有意思。

行業(yè)特色中較小的點(diǎn)可以支撐出較大的事業(yè)這一點(diǎn)會(huì)形成一種“分”的力量，所以創(chuàng)業(yè)里面會(huì)有那么多派系，網(wǎng)易系、搜狐系等等;但資本密集類的事業(yè)則會(huì)需要一種“合”的力量，沒這種力量，企業(yè)就很難上一定規(guī)模，上了一定規(guī)模后也不太好生存，這在華為這樣的公司身上體現(xiàn)的最為明顯。當(dāng)然挑戰(zhàn)未來就更需要一種“合”的力量，雖然我們不太確定微軟在Hololens這樣的技術(shù)究竟花費(fèi)多少，但顯然那是個(gè)比較燒錢的方向。

而單純的帶頭大哥型組織其實(shí)不太能面對(duì)“分”的力量的侵蝕，這就和單純的農(nóng)民起義通常不會(huì)成功一樣。如果組織的紐帶是單純的故人情分和利益追求，那成功越大，分崩離析就越快。

原因其實(shí)并不復(fù)雜，恰如前面所說，如果每個(gè)人都專注于自己的自由，那一旦有利害牽涉，就一定會(huì)導(dǎo)致斗爭(zhēng)。這種斗爭(zhēng)在企業(yè)里利益導(dǎo)向的大環(huán)境下往往會(huì)被加劇，因?yàn)闆]有任何理由可以讓人去優(yōu)先選擇群體的利益。群體關(guān)注變少，自然就會(huì)只剩下分的力量。但外部的要求則可能正相反，在浪潮的中后期，事業(yè)越大位置越高，越需要促成一種合的力量。

　那究竟怎么做才是出路?

一種簡(jiǎn)單的辦法是不停的往前跑，如果有不停的勝利來刺激，那分的力量其實(shí)是會(huì)被抑制住的，但其實(shí)這是不可能，因?yàn)榘催@趨勢(shì)下去，很快所有東西都會(huì)被一家占據(jù)。

另外的出路則是在形而上下點(diǎn)功夫。

有的學(xué)者曾經(jīng)把“我”這個(gè)概念分作三個(gè)層次：

第一層次叫作自然的我，這層次上牽涉的是飲食男女，生老病死。

第二層次叫作社會(huì)的我，這層次上牽涉的是國(guó)家，公司，社會(huì)，權(quán)利，責(zé)任，義務(wù)。

第三層次叫做文化的我，這層次牽涉的則是價(jià)值。

前兩層次更多的關(guān)注是存在，只有最后一層關(guān)注的才是價(jià)值。而合的力量必須有合的根基，合的根基事實(shí)上只能從文化的我這一部分產(chǎn)生。在這里產(chǎn)生共通的道，共通的價(jià)值觀念，就是合的根基。

上述這點(diǎn)是不會(huì)錯(cuò)的，過去大部分管理的書籍里都會(huì)提到這點(diǎn)，只不過得出結(jié)論的路徑不太一樣。

如果把這個(gè)大眾化的結(jié)論，結(jié)合到上面所說的組織特色，就會(huì)有點(diǎn)不同的要求出來。

錢穆先生曾經(jīng)寫過一篇文章來點(diǎn)評(píng)漢武帝與唐太宗，最終論高下的時(shí)候錢穆先生認(rèn)為唐太宗要更高明些。他認(rèn)為這類大人物首先要風(fēng)力甚勁，現(xiàn)在通俗點(diǎn)的說法管這個(gè)統(tǒng)稱為忽悠，叫什么其實(shí)不太關(guān)鍵，但你要有自己的道，有人要跟你走下去，這是前置條件。錢穆先生認(rèn)為這點(diǎn)上兩人差別不大。其次要能選賢任能，這個(gè)上通俗點(diǎn)的說法是有人愿意一起干事之外還要人盡其才，才盡其用。這點(diǎn)上錢穆先生認(rèn)為漢武帝遠(yuǎn)不如唐太宗，伴隨著唐太宗的是房玄齡、杜如晦、魏征、李靖這些人，相比之下漢武帝就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如。

不管認(rèn)不認(rèn)可錢穆先生的這個(gè)結(jié)論，拿這兩點(diǎn)來評(píng)價(jià)企業(yè)里的帶頭大哥其實(shí)是有意義的，現(xiàn)在信息流通快，所以后一點(diǎn)反倒容易點(diǎn)，前一點(diǎn)則更難點(diǎn)，要有自己的道，還要多少有點(diǎn)殉道的精神，否則怎么身體力行，怎么去感召別人。

由我們的文化會(huì)衍生出自己的組織特色，由組織特色和外部環(huán)境的要求就會(huì)衍生出對(duì)帶頭大哥個(gè)人的要求。這很像是個(gè)循環(huán)，重新回到傳說中內(nèi)圣外王的老路。

小結(jié)

有些人不學(xué)無(wú)術(shù)，攻擊基業(yè)長(zhǎng)青的核心觀點(diǎn)，攻擊所有務(wù)虛的東西都是扯淡，其實(shí)不好。凱恩斯講：有些人自詡為什么都不信，但其實(shí)不過是三流哲學(xué)家的信徒。說的正是這情況。