紅杉郭山汕：觀察O2O市場 三個領(lǐng)域值得關(guān)注

O2O是「互聯(lián)網(wǎng)+」的代表行業(yè)之一，是通過互聯(lián)網(wǎng)來改造線下服務(wù)，紅杉從數(shù)年前就開始進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域的投資。對此，紅杉資本中國基金董事總經(jīng)理郭山汕解讀了他對于O2O市場的看法，認(rèn)為O2O給我們帶來的改變是整個商業(yè)社會的，涵蓋了互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)和行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式。

第一，對O2O市場的觀察，我們認(rèn)為至少有三個領(lǐng)域值得關(guān)注：

一是已經(jīng)形成高滲透率和高集中度的領(lǐng)域，如外賣、團(tuán)購和打車；

二是現(xiàn)在暫未形成集中度，滲透率還不高，目前互聯(lián)網(wǎng)+的創(chuàng)業(yè)項目較為集中的領(lǐng)域，如美食，家政、美業(yè)，生鮮、快消/百貨、教育，體育等；

三是線下服務(wù)依賴較強，低頻，重決策的領(lǐng)域，多為+互聯(lián)網(wǎng)的特征，比如房和車。

首先，對于已經(jīng)形成高滲透率和高集中度的外賣、團(tuán)購和打車。這三個領(lǐng)域在2014年市場規(guī)模都各自突破了千億。2015年上半年，增長速度仍然很快，體現(xiàn)出高頻的特征，規(guī)模效應(yīng)明顯。

外賣的滲透率(這里滲透率是指通過O2O產(chǎn)生的訂單或者頻次，在它所在領(lǐng)域的比例)，到2014年底大概50%，600萬單的外賣單，300萬單通過手機下單，300萬單通過傳統(tǒng)的電話方式或者是到店方式。估計今年上半年這個比例能到70%，即70%的訂單是通過手機下單訂購?fù)赓u。

據(jù)統(tǒng)計的27個主要城市，打車的滲透率接近15%，如果把城市范圍擴大一點，滲透率大概是10%。10%-15%的滲透率其實并不低，因為在高頻需求中有一個二八原則，如果獲取了20%的頻次，或者是訂單，有機會迅速引爆另外的80%。所以10%-15%是不低的數(shù)字，足以使得這個產(chǎn)業(yè)被O2O化。

3-4年的時間，團(tuán)購和打車的競爭已十分充分，競爭格局趨于穩(wěn)定，外賣可能是下一個定局的行業(yè)。這些領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入到第二個階段，在擴大規(guī)模的同時，已開始尋找各自的變現(xiàn)之路。

其次，現(xiàn)在看起來沒有形成集中度，滲透率還不高的領(lǐng)域，比如美食，家政、美業(yè)，生鮮、快消/百貨、教育，體育等。這些領(lǐng)域的每個市場也接近千億。他們原有的線下痛點很明顯，比如家政線下門店搜索成本太高，匹配較難;阿姨的服務(wù)質(zhì)量不能得到保證。

再比如生鮮，到去年電子商務(wù)在生鮮滲透率下不到0.1%。有機構(gòu)預(yù)測到2020年能夠到1%，完全依靠傳統(tǒng)B2C電子商務(wù)來優(yōu)化生鮮生意還是不夠，O2O的方式會是另一個有效的方式，企業(yè)在供應(yīng)鏈方面遇到的挑戰(zhàn)更小。

教育也是如此。線下的教育或培訓(xùn)機構(gòu)組織成本太高，抽成也太高。洗衣也有痛點，我們發(fā)現(xiàn)上游的工廠，就是洗衣廠產(chǎn)能是嚴(yán)重過剩的，下游的門店，傳統(tǒng)的洗衣店獲客能力太差。

抓住傳統(tǒng)方式的痛點，如果還能結(jié)合便利性，比如通過上門的方式，我們認(rèn)為有機會激活存量市場，也有機會挖掘新的需求。我們特別看重便利性上面的解決方案，認(rèn)為便利性在今后會越來越值錢。

第三個領(lǐng)域，線下服務(wù)依賴較強，低頻，重決策，多為+互聯(lián)網(wǎng)的特征。比如房和車。

低頻高價值的生意，用戶對價格就不那么敏感，換句話說線下傳統(tǒng)企業(yè)就沒有天然的劣勢，相反他們擅長的線下服務(wù)是抵御互聯(lián)網(wǎng)沖擊的最好手段，如果還能積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，會比線上往線下做的企業(yè)更有優(yōu)勢。比如平效做的好O2O公寓，經(jīng)紀(jì)人優(yōu)勢明顯的二手房企業(yè)，線下渠道優(yōu)勢明顯的汽配O2O。這些行業(yè)遇上互聯(lián)網(wǎng)，并不太會呈現(xiàn)出持續(xù)的爆發(fā)式增長，還是會遵循行業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

第二、對O2O生態(tài)的觀察，大部分O2O企業(yè)所要應(yīng)對的是雙邊，甚至是多邊的市場。

在供應(yīng)方里面有不同的角色，比如商家、中介、工廠、勞動者。我們把不同的實物類和服務(wù)類的O2O的供應(yīng)方做了一個需求的排序，第一和第二位說的是同一個問題，就是增加收入，比如給商家?guī)砜土鳎黾佑唵瘟?，或是分成比例更好，這對大多數(shù)供應(yīng)方來說是第一剛需。第二個是時間更自由、更靈活，有人說時間自由和收入高是矛盾的，我覺得說得也有道理。但是需求是多元化的，不同的需求會在同一個平臺上產(chǎn)生。我們發(fā)現(xiàn)很多的自由職業(yè)者其實很關(guān)注自己的事情，不光是掙更多的錢，大家更關(guān)注職業(yè)生涯的規(guī)劃。一個阿姨會普通保潔，但她真的也希望學(xué)習(xí)深度保潔的技能，因為可以賺更多錢。再給她當(dāng)一個小組長她會更開心，雖然她也不知道小組長是干什么的，但她覺得這是對她職業(yè)的認(rèn)可。這些痛點如果把握比較準(zhǔn)，我想供應(yīng)方對平臺的黏性會更高。

需求方無外乎是個人或者商家，大家看到需求其實也是多元化的，有的是追求高性價比，有的圖的是方便便捷，有的是看重品質(zhì)，促銷及時，信息準(zhǔn)確，公司品牌要大，有信任度，還有不斷創(chuàng)新。作為一個O2O企業(yè)，你不太可能抓住需求方所有的痛點，也不應(yīng)該這樣做。抓住第一痛點，把它滿足好，可能就是頭一年需要做的事。

我們對于O2O生態(tài)中的基礎(chǔ)建設(shè)層面的重構(gòu)非?？粗?。需求導(dǎo)向時代的來臨，消費升級，便利性的價值，any where和any time的下單特征，需要匹配新的倉儲，配送和支付體系。更有意思的是，當(dāng)城市層面的基礎(chǔ)設(shè)施重構(gòu)后，會倒逼上游供應(yīng)鏈的改變，這里面會出現(xiàn)很多新的商業(yè)模式。