徐沛欣講述紅孩子四個月與半小時的投資故事

    紅孩子：四個月與半小時的投資故事

    對于很多媽媽或者準媽媽們，“紅孩子”這個名字再熟悉不過了。“寶寶每天的吃、穿、住、行我?guī)缀醵伎梢栽诩t孩子上解決。”去年底剛做了媽媽的Lily說，寶寶的床、童車、衣服、奶粉等等，幾乎都是在紅孩子訂購的。

    現(xiàn)在她平均每天至少有兩個小時花在瀏覽紅孩子的網(wǎng)站，或者翻閱紅孩子最新贈閱的刊物上。每隔幾天，她就打電話給紅孩子訂購奶粉、尿布，頭一天打，第二天貨就送到家里，價格還比超市便宜。偶爾她也給自己買點化妝品，紅孩子上從嬰兒的尿布到母親的洗面奶，應有盡有。

    有空的時候，Lily會在紅孩子的網(wǎng)站上，跟素不相識的媽媽們交流一下育兒經(jīng)驗，有時碰上一些疑難問題，就發(fā)個貼子，準就能收到全國各地媽媽們的熱情解答。

    當然Lily不知道，創(chuàng)辦這個母嬰網(wǎng)站的是四個男人。

    四個父親的創(chuàng)意

    2004年初的一個晚上，徐沛欣、楊濤、李陽和郭濤幾個朋友下班之后在北京京瑞飯店的咖啡廳聚會，聊起國內(nèi)的B2C行業(yè)。當時，徐沛欣正在做投資，著名的電視劇《喬家大院》就是由他投資拍攝，而他的三個朋友都曾在慧聰擔任過高管，也都自己創(chuàng)辦過公司。

    2004年中國的C2C、B2B非?；鸨?，而B2C卻陷入低谷。四個人在一番熱火朝天的論辯后，一致認為B2C行業(yè)的價值被大大低估了，中國的B2C市場廣闊，大有前途。四個人謀劃著建立一個以目錄和互聯(lián)網(wǎng)為銷售平臺的商業(yè)模式，然而賣什么樣的產(chǎn)品卻是一個棘手的難題。

    圖書、音像、軟件等市場早已被當當、卓越所瓜分，從頭做起，不說做大做強，就是生存下來也非常困難。恰巧這四人中有三位不久前喜得貴子，初為人父的他們敏感地覺察到母嬰產(chǎn)品蘊含著巨大的商機。雖然這個行業(yè)已有一些類似的企業(yè)，但都只是區(qū)域性的，沒到一家或幾家獨大的局面，為時并不算晚；另外，母嬰是個標準產(chǎn)品最多的行業(yè)，做B2C只有標準化強的產(chǎn)品才容易被客戶接受。

    “我們?nèi)齻€都剛生孩子，能親身感受到這里面有巨大的商機；我們也親身感受到這個市場有什么問題，我們會碰到什么問題。其實我們要做的，就是提供改變中國老百姓購買方式的一站式購物服務。”徐沛欣說。當他們探討完各種細節(jié)，已是次日的凌晨五點。

    在對宏觀市場和微觀市場作了更充分的調(diào)研及前期準備后，徐沛欣、楊濤、李陽和郭濤四人拿出自己的家底，共投入120萬元，2004年3月，紅孩子母嬰網(wǎng)站亮相，6月，北京紅孩子信息技術(shù)有限公司正式成立。

    母嬰產(chǎn)品是一個高難度的行業(yè)，需要客戶對企業(yè)有很強的信任度。紅孩子由于剛剛成立，無論是聲譽，還是消費者對其的信任度，都幾乎為零。剛開始做母嬰市場，紅孩子也不了解哪些產(chǎn)品好賣，哪些不好賣，只好派員工去超市調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)最好賣的是紙尿褲和奶粉，于是也從這兩個產(chǎn)品入手。

    第一個季度，由于客戶少，流量低，沒有一家供貨商愿意供貨，四位創(chuàng)始人只好帶著員工先到超市買貨，再賣給紅孩子的客戶，有些產(chǎn)品不得不賠錢賣。“賠錢賣，獲得流量，獲得用戶的信任，然后一點點做大。”徐沛欣說，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常先有雞，還是先有蛋的問題——如果客戶量不夠大，我就不供應產(chǎn)品；但反過來說，如果量不夠大，價格不夠低，客戶就不買我的產(chǎn)品。是做雞，還是先做蛋，在這個方向上，紅孩子選擇了前者。

    幾乎所有的困難，徐沛欣和他的同伴都預見到了。徐說：“對于創(chuàng)業(yè)者來講，你的商業(yè)模式每走一步都會有困難，你必須提前想到，而且要有及時的應變能力和對策，對前景的認知要有堅韌的毅力。”

    針對母嬰產(chǎn)品市場，紅孩子還做了很多適應市場的措施。紅孩子采取了網(wǎng)+刊的模式，將母嬰產(chǎn)品目錄刊物精準地送到每一個孕婦手上，并帶回她們的家庭住址、電話等一手資料。“這個刊物能夠為我們節(jié)省尋找客戶的成本，效率比較高。”徐沛欣說，刊物的派送成本比網(wǎng)站低很多，而且有效得多——用戶在網(wǎng)上注冊的信息不一定是真實的，你不知道她多大歲數(shù)，是不是需要小孩。“同時，我們認為適合電子商務的產(chǎn)品都適合目錄，而目錄更符合中國人的閱讀習慣。”[page]

    最初，紅孩子母嬰網(wǎng)站一如傳統(tǒng)的B2C網(wǎng)站專注于網(wǎng)上直銷。精明的李陽無意中從攜程網(wǎng)發(fā)現(xiàn)：預定酒店的時候可以查看其他用戶對酒店的評論。他意識到這些信息對用戶往往更有影響力。紅孩子很快在網(wǎng)上開通了商品評論專區(qū)和育兒論壇。為了吸引客戶參與評論，還推出了許多獎勵發(fā)帖的規(guī)則，比如發(fā)帖積分換購禮物，評選魅力寶寶等。紅孩子目錄的每期封面的寶寶照片均來自社區(qū)貼圖。

    “網(wǎng)上的直銷業(yè)務其實并不是紅孩子的發(fā)展重點，紅孩子網(wǎng)站更多是個社區(qū)概念。只要把內(nèi)容做好，肯定會有價值。”李陽說。

    此外，紅孩子從一開始便著手建立自己的物流系統(tǒng)，而母嬰市場最早的進入者樂友卻是在成立3年之后才動手。公司最初成立有50個員工，其中50％是做物流的倉庫配單員，實行倒班制，晚班到凌晨兩點，保證當日21點的訂單能在次日上班前到達配送員手中。

    考慮到孕婦們上網(wǎng)時間不多，紅孩子還建立了呼叫中心。“我們發(fā)現(xiàn)，傍晚下班后才是購物的高峰期。”該公司負責市場的一位員工說，在呼叫中心人力的安排上，紅孩子也考慮了這一點。

    2005年，紅孩子的交易量以每個季度38％的速度增長，到年底，紅孩子擁有1.2萬個網(wǎng)上注冊用戶，營業(yè)額已經(jīng)達到4000萬，供應商們陸續(xù)向紅孩子供貨。

    四個月與半小時

    2005年下半年，國內(nèi)的B2C市場已經(jīng)開始抬頭，紅孩子也開始考慮融資。

    對于融資時機的選擇，徐沛欣說，并非僅僅緣于資金鏈的緊張，更重要的是紅孩子已經(jīng)達到了融資所需的條件。“2005年底，我們在北京的市場已經(jīng)做起來了，有足夠的增長率，證明我們的商業(yè)模式是正確的；我們在天津已經(jīng)開了分支機構(gòu)，證明我們這個模式可在全國市場copy，并且也可以證明我們的管理能力是可以輻射的，跟市場是相匹配的。”

    紅孩子的首輪融資一波三折，帶一點傳奇的味道。“在跟北極光談之前，我們找了四個月時間。”徐沛欣回憶說，四個月里，紅孩子找過四五家VC，談判進行得非常艱苦，遲遲定不下來。這中間既有討價還價，也有紅孩子對于自己究竟需要怎樣的VC進入的顧慮。

    “前面的幾家沒有選，原因在于包括像日本的一些投資方，我們認為他們決策方式比較慢，可能他們的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)管理辦法和我們企業(yè)文化不太融合。”徐沛欣一再強調(diào)找VC，不光是找錢，更重要是它進來后對公司的管理和發(fā)展有沒有一個長效的支持和幫助。

    2005年9月底的一天中午，看了一上午項目的北極光創(chuàng)投合伙人鄧鋒正準備吃午飯，突然有人跟他提起正在融資的紅孩子。聽完別人的介紹，鄧鋒說：“他們要是還沒吃飯，就來吧！我們吃工作午餐。”就這樣，紅孩子的幾位創(chuàng)始人和鄧鋒在會議室一邊吃著肯德基，一邊談項目。一頓飯的工夫——半個小時，鄧鋒就基本決定了投資意向。

    “就一頓肯德基的時間，他看了我們團隊之后，聊了我們的經(jīng)營模式，我們是干什么的，怎么干，增長率如何，發(fā)展前景是什么。我們把這些信息，包括正在干的一些事情對他講了講，然后就決定了。”徐沛欣沒有料到，這一次融資會如此簡單，一談即合。

    “這是一個足夠簡單的商業(yè)模式，它直接面向消費者。”鄧鋒事后評價紅孩子。紅孩子的本質(zhì)其實就是通向家庭的直銷渠道，其中包括目錄銷售，這在美國是一個巨大的市場，每年大約有150億美元的規(guī)模。而中國，目錄銷售占整個零售市場的比例目前比美國小得多，市場空間非常大。[page]

    但事實上，中國的目錄銷售公司紅孩子并非第一家，當時市場上已經(jīng)有麗佳寶貝，愛嬰室，做得都不錯，論知名度和銷售額當時都超過紅孩子，而鄧鋒為什么還要選擇紅孩子呢？

    “這是一種服務類的模式，主要靠運營，因此公司的團隊和管理非常重要。”鄧鋒解釋。他說：“我對紅孩子創(chuàng)業(yè)團隊的第一印象是，這些人挺有激情的，頭腦很清楚，做事情又很投入，團隊之間比較互補，也比較團結(jié)，而且非常玩命，有犧牲精神。”后來鄧鋒去紅孩子公司實地考察，發(fā)現(xiàn)四個創(chuàng)始人窩在一間辦公室時辦公，共用一張桌子、一張沙發(fā)，每個人每月只拿兩千塊的工資，頗為打動。

    對于這一點，徐沛欣也毫不諱言：“鄧鋒投我們的時候，紅孩子不是最大的，也不是最好的，但我們認為，團隊是創(chuàng)業(yè)投資者的第一要素。”徐沛欣曾形象地將紅孩子比喻為一輛高速行駛的汽車，“從操作性上來講，我是管方向盤的；李陽管產(chǎn)品和銷售，他是管加油的；楊濤管剎車的，增長過快的話，需要補充服務；我們是這樣來配合的：方向不錯，強有力的動力，該轉(zhuǎn)彎時不致于失誤而剎車，還有這個車需要維護。”

    “如果從人性來講，我是一個理想主義者；李陽是一個樂觀主義者；楊濤是一個悲觀主義者，經(jīng)常提一些不同意見；這些就是我們團隊的一個綜合實力。”徐沛欣這種北京侃爺式的自我評價在鄧鋒那里也得到了印證：“徐總是一個很有戰(zhàn)略性頭腦的人，李陽和楊濤執(zhí)行做得非常好，這是一個很好的搭配。”

    對于紅孩子核心價值的判斷，鄧鋒看重其網(wǎng)+刊+配送的渠道價值。“紅孩子有一個關(guān)鍵詞就是物流，物流這塊管得很好。首先，產(chǎn)品是一頭，渠道是一頭，線下用戶是一頭。紅孩子可以找到客戶的地址、電話和消費習慣。當你有幾十萬、上百萬用戶信息時，這個資源量是很大的，這就是巨大的價值。”

    “亞馬遜的庫房周轉(zhuǎn)是28天，我們庫房周轉(zhuǎn)期是22天。”徐沛欣現(xiàn)在對此非常自豪。而在2005年9、10月份找到北極光時，紅孩子的渠道系統(tǒng)并沒有完全成型，選擇這個時候進入，對北極光來說雖然會擔較大的風險，但在融資額的談判中也會擁有更多的話語權(quán)。

    另外，紅孩子良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)也給VC的進入創(chuàng)造了合適的條件。在紅孩子創(chuàng)立之初，有投資經(jīng)驗的徐沛欣早有準備：“我們的股權(quán)結(jié)構(gòu)比較分散，四個人基本上是每人20％左右，機會比較均等，不是一股獨大。那些沒有獲得風險投資的企業(yè)，他們可能干得也不錯，但是你看他們的股權(quán)結(jié)構(gòu)，一股獨大，家族性非常強，不能為以后資本的進入作良好鋪墊。”

    選擇北極光，實際上也包含了紅孩子自身對選擇VC的理解。在投融資方的雙向選擇中，紅孩子團隊除了對鄧鋒個人的欣賞外，北極光團隊的經(jīng)歷及其深厚的背景才是紅孩子最為看重的。

    “鄧鋒是從創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)為風險投資者的，我認為他對一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷有所了解，和我們更容易溝通，有更好的融合條件，而不是一個純的金融資本。還有因為鄧鋒在美國市場，北極光的一些投資人都是一些比較大的投資人包括NEA，這對我們二次融資，以后上市，都是非常好的經(jīng)驗和條件。”徐沛欣認為，真正好的VC不單是錢的問題，更重要的是錢以外的價值。

    2005年10月6日，紅孩子和北極光就一些細節(jié)問題再談了一次，雙方?jīng)]有在價格、股權(quán)等問題上做過多糾纏，第二次見面后不久便簽訂了投融資協(xié)議。協(xié)議里沒有約定具體的上市時間表，也沒有對賭條款。

    北極光投入200萬美金，因為中國外匯管理政策的限制，錢真正進到紅孩子的帳戶，大約還需要半年時間。當時紅孩子資金緊張，鄧鋒采取股東貸款的方式將個人的資金借貸給紅孩子。徐沛欣談起這件事頗為感激：“鄧先生是一個睿智而正直的人。紅孩子有這么快的發(fā)展速度，有賴于他個人對紅孩子的支持。”而當北極光的資金到帳時，紅孩子已經(jīng)做得超乎其想象了。

    2006年9月份，紅孩子完成了第二輪融資，相對于首次融資四個月的艱難尋找，第二輪則簡單迅速得多。二融是一次內(nèi)部融資，鄧鋒按照協(xié)議追加了部分投資，另外北極光的LP美國風投公司NEA也投了部分，一共500萬美金。

    二融之后，紅孩子的幾位創(chuàng)業(yè)者仍然是最大的股東。

    從B2C到B2F的加法與乘法

    紅孩子融到的第一筆風險投資，主要用于公司擴張——分公司的開設。在二次融資前，紅孩子的員工已經(jīng)近200人了，營業(yè)額是2005年的兩倍，成長率保持在每季度增長38％.雖然北京和天津的分公司都已盈利，但由于新建分公司有利潤周期，當時紅孩子并沒有整體盈利，但已經(jīng)不再虧錢。[page]

    北極光進入紅孩子后，除了鄧鋒兼任紅孩子董事外，沒有派出一個高管，甚至保留了紅孩子原有的財務部門，這充分說明北極光對紅孩子團隊的信任和期待。鄧鋒兼任董事后，對公司的管理和發(fā)展提了很多建設性的建議，而在紅孩子經(jīng)營模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上，更是功不可沒。

    為了更充分開掘紅孩子的渠道價值，董事會決定轉(zhuǎn)變紅孩子的經(jīng)營模式：從一個區(qū)域性的母嬰產(chǎn)品銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖缘亩喈a(chǎn)品銷售模式，也就是從B2C到B2F（家庭）。這意味著紅孩子將走上產(chǎn)品多元化的全國性擴張之路。

    “2006年第一階段開拓全國市場，我們做加法；二次融資之后，8月份至10月份，我們開始建立多產(chǎn)品的經(jīng)營方針，這是做乘法。”徐沛欣說，紅孩子2006年在全國增設了五家分公司，產(chǎn)品線上新增了化妝、保健、家居、幼教和禮品五個事業(yè)部，邁出了從區(qū)域性的單一的母嬰產(chǎn)品供應商轉(zhuǎn)變?yōu)槿珖缘募彝ゲ少徆痰闹匾徊健?/p>

    2006年紅孩子營業(yè)額達到2個億，母嬰產(chǎn)品在營業(yè)額中的比例已從原來的100％下降到60%左右，在全國擁有9家分公司，計劃2007年增加到17家。華南地區(qū)的廣州、深圳，江浙地區(qū)的杭州、寧波、西南地區(qū)的成都、重慶，以及西北的西安等都是紅孩子2007年的重點戰(zhàn)略目標市場。

    上海作為中國經(jīng)濟發(fā)展的龍頭，其戰(zhàn)略地位顯著，然而上海市場也是一個競爭激烈，相對成熟的市場。紅孩子在二融之后，沒有選擇在上海開設分公司，而是收購了上海地區(qū)規(guī)模最大、實力最強、歷史最為悠久的母嬰健康龍頭企業(yè)——小阿華。小阿華成立于1993年，在紅孩子收購前，已成為嬰幼兒紀念品、攝影、早教、母嬰護理、會員直郵銷售等為一體的專業(yè)母嬰健康機構(gòu)，累計為全國300余萬母嬰提供了各色服務。

    這次收購的成功對紅孩子來說，不僅具有市場拓展上的意義，同時還標志著紅孩子管理層的成熟，管理機制和企業(yè)文化具有足夠強的融合力。通過此次收購，紅孩子不但得到了小阿華的市場和客戶，也將其出色的職業(yè)團隊收編旗下。

    由于發(fā)展迅速，對于專業(yè)和高端人才的需求越來越大，沒有一定的人才儲備，不可能支撐快速的擴張戰(zhàn)略。針對這點，紅孩子網(wǎng)羅了來自寶潔、家樂福、卓越等各大零售、電子商務領域的管理人才，為后幾年的全面擴張打下堅實基礎。

    除了小阿華外，紅孩子還并購了一家網(wǎng)上保健品銷售企業(yè)、一家第三方物流公司。同時，紅孩子還抓緊和成熟品牌的合作。創(chuàng)新旗下的少兒多媒體互動教育品牌Wawayaya與紅孩子建立了合作伙伴關(guān)系；與貝塔斯曼達成協(xié)議：雙方共享客戶資源，由紅孩子承擔倉儲、客服和配送業(yè)務，銷售額分成。另外，紅孩子通過OEM方式生產(chǎn)REDBABY自有品牌的產(chǎn)品也已有相當規(guī)模。

    目前，紅孩子擁有30萬個注冊用戶、銷售產(chǎn)品涉及3萬多種，供應商達到幾千家。徐沛欣說，現(xiàn)在很多大的供應商甚至專門成立了一個新渠道事業(yè)部，專為紅孩子服務。“以前我們一個月賣二十萬，現(xiàn)在我們一天就超過120萬。一個單品在北京一個地區(qū)，一個品牌就能賣一千多萬元。”徐沛欣說。

    在徐沛欣眼中，紅孩子并非一個簡單的零售企業(yè)。“從管理上講，紅孩子不是一個零售企業(yè)，而是一個資源組合型企業(yè)，因為我們的生產(chǎn)鏈包括網(wǎng)站、呼叫中心、庫房、配送、現(xiàn)金、進貨等，這是一條非常復雜和龐大的生產(chǎn)鏈。把這些不同的業(yè)態(tài)、不同的行業(yè)整合在一起，讓這些資源組合更有效率和價值，不是傳統(tǒng)的零售企業(yè)所能做到的。”

    紅孩子的理念不只是賣產(chǎn)品、賣服務那么簡單，它的目標是構(gòu)建一條面向中國家庭的集合式營銷渠道，一旦這條渠道達到一定的規(guī)模和質(zhì)量，那么幾乎所有適合家庭消費的產(chǎn)品都將納入紅孩子的目錄和網(wǎng)站，而不是局限在目前的母嬰、保健、幼教等市場。

    “我們就是想做一個通向單個家庭的渠道，有了渠道，面對家庭各個成員的銷售都會水到渠成。目前，0到3歲的嬰兒是我們母嬰產(chǎn)品的客戶，他們的母親是我們化妝品的客戶，他們的爺爺、奶奶是我們健康產(chǎn)品的客戶。今后，我們肯定還會拓展自己的產(chǎn)品線，滿足客戶更多的需求。”徐沛欣對紅孩子的未來充滿信心。

    目前，紅孩子的年銷售額已經(jīng)達到兩億元，凈利潤在4％左右，估計2007年的銷售額將突破6億。徐沛欣聲稱，紅孩子的發(fā)展目標是一個家庭購物的高速公路，“高速公路是一個什么概念？就是投資投到一定程度，就不需投資，只需收費就行了”。

    至于紅孩子何時上市，鄧鋒說：“紅孩子現(xiàn)在還在成長期，還面臨很多挑戰(zhàn)，我現(xiàn)在并不太在意它的上市時間，我最關(guān)心的是公司如何在成長期少犯錯誤，提高公司的價值。”