2010年度連鎖零售業(yè)融資事件盤點(diǎn) 風(fēng)投居首

　　在綠茵場上，不管用什么戰(zhàn)術(shù)，進(jìn)球才是目的；在融資過程中，不論用什么手段，拿到錢才是根本。

　　金融危機(jī)也好，通脹壓力也罷，零售商們始終對融資保持著高度的熱情。

　　在綠蔭場上，不同位置的球，球員需要不一樣的腳法去處理。在企業(yè)的發(fā)展中，對資金的渴望，也可以有多種方式獲得，但其背后的每一種模式帶來的風(fēng)險(xiǎn)也不盡相同。

　　弧線任意球之：風(fēng)險(xiǎn)投資

　　對于并不是那么容易判罰的點(diǎn)球來說，任意球就增加了多種可能性。球員本身素質(zhì)、距離球門遠(yuǎn)近、角度都決定著任意球的質(zhì)量。不管是帥氣的貝克漢姆，還是力量型的卡洛斯，其任意球總是沿著一條弧線優(yōu)雅地旋進(jìn)球門。

　　風(fēng)險(xiǎn)投資對于零售業(yè)來說，就像任意球一樣。企業(yè)本身的資質(zhì)、管理、成長空間等都決定了風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞程度。當(dāng)然，選擇風(fēng)險(xiǎn)投資，就像選擇誰來主罰任意球一樣，企業(yè)也根據(jù)自身情況和戰(zhàn)略目標(biāo)來決定。

　　2010年6月，紅星美凱龍?jiān)俅螐馁Y本市場上獲得巨額資金支持。華平投資集團(tuán)、中信產(chǎn)業(yè)基金、復(fù)星集團(tuán)、渤海產(chǎn)業(yè)基金等聯(lián)合為其注資26億元人民幣。新注入資金將用于新商場建設(shè)，計(jì)劃用合資、自建等方式每年新建35家商場，同時(shí)結(jié)合其他多種商業(yè)運(yùn)營模式加速新商場的建設(shè)步伐，力爭在2020年全國商場數(shù)量達(dá)到200家，并躋身世界500強(qiáng)企業(yè)。

　　同樣在6月，紅旗連鎖選擇有“小板第一股”美譽(yù)的新和成及九鼎投資作為其戰(zhàn)略投資者，得到其將近億元的注資，主要原因是考慮到，紅旗連鎖的品牌現(xiàn)階段不太適合與國際資本合作，更傾向于和純國內(nèi)品牌對接。

　　10月，京東商城宣布，今年年初獲得老虎環(huán)球基金領(lǐng)投的C1輪7500萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資到賬后，C2輪融資也即將到賬。加上C1輪融資，京東今年融資總金額超過1.5億美元。這是金融危機(jī)發(fā)生以來中國互聯(lián)網(wǎng)市場金額最大的一筆融資。

　　點(diǎn)評：風(fēng)投選擇投資目標(biāo)時(shí)往往從三方面考慮：一是商業(yè)模式，比如漢庭、如家、淘寶等都是投資者青睞的模式；二是操作商業(yè)模式的管理團(tuán)隊(duì)，比如創(chuàng)業(yè)者的人格魅力、品質(zhì)；三是目標(biāo)的成長空間，如果沒有成長空間，即使模式再好，風(fēng)投仍會(huì)舍棄。

　　反過來，零售企業(yè)在選擇風(fēng)投的時(shí)候，更應(yīng)該慎重的一點(diǎn)是，要選擇那種對其發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)同的風(fēng)投，像紅旗連鎖和新和成一拍即合的案例，否則，后期麻煩會(huì)接踵而至。

　　刁鉆角球之：銀行貸款

　　角球，雖然從固定的角落開出，但是其進(jìn)入球門的方式卻充滿了無限可能性：直接入門、頭球攻門、短配合破門等等，而且，角球?qū)τ谇騿T的要求更高一些。

　　零售企業(yè)的第三種融資方式，即債務(wù)融資，是企業(yè)比較喜歡的融資渠道，但并非零售企業(yè)一廂情愿就可以完成貸款，其對企業(yè)的要求往往更高、更苛刻。

　　2010年3月，美邦服飾再次發(fā)行5億元短期融資券，用于補(bǔ)充流動(dòng)資金和償還銀行貸款。美邦服飾表示，2009年1￣9月，美邦服飾主要經(jīng)營性現(xiàn)金流出增長速度大于流入增長速度，因此經(jīng)營性凈現(xiàn)金流減少了23450萬元，同比減少52.4％，本次通過發(fā)行短期融資券募集資金，可以進(jìn)一步降低融資成本、優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、降低經(jīng)營負(fù)擔(dān)、提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　8月，臨沂新程金鑼肉制品集團(tuán)有限公司與中國農(nóng)業(yè)銀行簽訂了10億元的融資協(xié)議。據(jù)介紹，這部分資金主要用于180萬頭商品豬生產(chǎn)基地建設(shè)，包括豬圈等設(shè)施建設(shè)和種豬購進(jìn)等等。

　　9月，麥當(dāng)勞公司稱，麥當(dāng)勞已通過中國外匯管理局、中國人民銀行和香港金融管理局的批準(zhǔn)，在香港發(fā)行總金額2億元人民幣的3年期債券，成為首家在香港發(fā)行人民幣債券的跨國公司，所募集資金將用于支持麥當(dāng)勞全速拓展中國大陸業(yè)務(wù)。

　　點(diǎn)評：債務(wù)融資，比如獲得銀行貸款、發(fā)行債券等，目前的利率并不高，風(fēng)險(xiǎn)不大，只要有機(jī)會(huì)，融資者們會(huì)先想到銀行。但是銀行往往要考察企業(yè)的資產(chǎn)狀況和經(jīng)營情況，如果企業(yè)業(yè)績不好，資產(chǎn)不優(yōu)，銀行就會(huì)斷然拒絕貸款申請。這對于一些經(jīng)營下滑、處于整頓或發(fā)展中的企業(yè)來說，無疑門檻過高。
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　　必進(jìn)點(diǎn)球之：內(nèi)部融資

　　點(diǎn)球，在足球比賽中是命中率最高的進(jìn)球方式，因?yàn)闆]有人墻的阻擋，也沒有距離上的擔(dān)憂，只需要球員謹(jǐn)慎而有力的臨門一腳。

　　內(nèi)部融資，就好比球員要罰進(jìn)點(diǎn)球之前的一刻，沒有什么風(fēng)險(xiǎn)。所以但凡有能力，零售企業(yè)都愿意通過自力更生來解決融資問題。

　　零售界黑馬大潤發(fā)近年來迅速躥紅，與其罕見的員工低離職率有著密不可分的關(guān)系，究其深層原因，其實(shí)是大潤發(fā)一直堅(jiān)持的內(nèi)部融資方式在起作用，即ESOP（員工持股計(jì)劃）在其背后堅(jiān)挺地支持著。讓員工自愿入股，上限是年薪的30％，如果員工離職，可以立刻變現(xiàn)。除了大潤發(fā)，也有許多處于成長期的企業(yè)采取內(nèi)部融資的方式。

　　點(diǎn)評：內(nèi)部融資不需要實(shí)際對外支付利息或股息，不會(huì)減少企業(yè)的現(xiàn)金流量；同時(shí)由于資金來源于企業(yè)內(nèi)部，不發(fā)生融資費(fèi)用，使內(nèi)部融資的成本遠(yuǎn)低于外部融資。因此它是企業(yè)首選的融資方式。另一方面，內(nèi)部融資可以把企業(yè)的管理者綁在一起，更容易使團(tuán)隊(duì)精神得到充分體現(xiàn)，這對于企業(yè)來說，是難得的向心力。

　　自擺烏龍之：對賭協(xié)議

　　烏龍球，不管是無意還是有意，將球踢進(jìn)自家球門是球隊(duì)和球員不愿提及的話題。

　　對賭協(xié)議往往就是這樣一個(gè)烏龍球，與外資投行簽“賭約”，成則獲得大筆融資，敗則企業(yè)控制權(quán)拱手相讓。

　　近年來，“對賭協(xié)議”的身影屢屢出現(xiàn)在本土零售業(yè)中，這些對賭大多以失敗告終。然而，“前車之鑒”阻擋不住后來者的追隨。

　　2005年，摩根士丹利與永樂電器簽下“對賭協(xié)議”，約定如果永樂股價(jià)、盈利水平等指標(biāo)不能達(dá)到約定標(biāo)準(zhǔn)，永樂就要把部分股份轉(zhuǎn)讓給摩根士丹利。最終，永樂輸?shù)煤軕K，并導(dǎo)致了自身被國美收購。

　　2007年李途純組建太子奶（開曼）控股有限公司，隨引資協(xié)議簽了一份風(fēng)險(xiǎn)巨大的“對賭協(xié)議”，意欲融資7300萬美元。2010年10月，沒有達(dá)到協(xié)議要求，太子奶已經(jīng)被英聯(lián)等三大投行接手，昔日最大股東李途純也已經(jīng)被三大投行“掃地出門”。
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　　點(diǎn)評：在對賭協(xié)議下，蒙?？梢哉f是鳳毛麟角的成功者，也許就像大摩根士丹利的負(fù)責(zé)人所說：“這是一種雙贏的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。”但是對于眾多國內(nèi)零售商來說，對賭協(xié)議的融資方式，更是一個(gè)需要步步小心的懸崖，永樂電器的教訓(xùn)仍在耳邊。