早期股權配置最容易跳進這四個坑：創(chuàng)業(yè)不能有錢就任性

創(chuàng)業(yè)找合伙人就像男的找老婆、女的找老公一樣，應該是一件慎之又慎的事兒。可是，有的創(chuàng)業(yè)者卻意氣用事，感情用事，三言兩語一說就“領證結婚”了?？墒?，沒過多長時間就發(fā)現(xiàn)雙方并不合適廝守一生，想“離婚”時，如果能夠好聚好散，也是可以接受的，問題是，很多創(chuàng)業(yè)合伙人離不了，扯不清，嚴重創(chuàng)傷了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的元氣。主要原因就是很多創(chuàng)業(yè)者對于合伙人的真正內涵是什么不清楚，選擇合伙人太隨意，給人股權太隨意，結果埋下了禍根。

所謂合伙人，是既想創(chuàng)業(yè)又能創(chuàng)業(yè)的人，也就是既有創(chuàng)業(yè)心態(tài)又有創(chuàng)業(yè)能力的人。對于合伙人來說，要能想到一塊兒，臭味相投，價值觀一致，能力互補，而且最起碼要有3-5年全職投入，這樣的人才能入伙，或者叫做聯(lián)合創(chuàng)始人。

合伙人是公司的締造者，也是當然的最大貢獻者，也是主要參與分配股權的人。合伙關系相當于婚姻關系的“長期”“強關系”的“深度”綁定，不說廝守一生，但最起碼要在創(chuàng)業(yè)期的三五年能夠相濡以沫。合伙之后，公司的大小事情，大家之間都得商量著來，重大事件需要按程序征得合伙人同意。公司賺的每一分錢，都要按照事先約定好的股權比例進行分配。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，對自己在創(chuàng)業(yè)伊始的艱難期雪中送炭的“貴人”，創(chuàng)業(yè)者有時候會不假思索地將他們拉進創(chuàng)業(yè)團隊，許諾股份，成為合伙人。像短期資源承諾者、天使投資人、兼職大牛、早期骨干員工等，這些人都是創(chuàng)業(yè)公司早期的貢獻者、合作者，有的為公司發(fā)揮了至關重要的甚至是決定生死的作用。

這些創(chuàng)業(yè)早期的貴人不是不能做合伙人，但有一點創(chuàng)始人要明白，請神容易送神難。主要創(chuàng)始人如果在人家兩肋插刀幫你的時候，你一激動送上20%的股份，這將為你的以后埋下隱患。我們來看看早期股權配置不當容易跳進的四個坑。

一、對早期的貴人涌泉相報

所謂早期的貴人就是創(chuàng)業(yè)初期短期資源承諾者、貢獻者，他們有錢，有客戶，有供貨資源，或者有場地、廠房。林俊剛開始創(chuàng)業(yè)時，他的一個高富帥發(fā)小說，可以利用老子的關系為他對接上下游的資源。林俊激動加感動，在酒桌上就許諾給這位發(fā)小20%股權作為回報，并形成了文書。這之后，不知道是這位高富帥吹牛，還是壓根就沒把這事兒當回事，對接資源的事遲遲沒到位。白紙黑字的股權協(xié)議在那放著，再遇到貴人拿什么給人家？林俊左右為難，郁悶之極！

這肯定不是個案。很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期都是勢單力薄，孤軍奮戰(zhàn)，這時候如果有人說可以提供幫助，連下跪謝恩的心都有！在這種情況下，創(chuàng)始人就很容易腦子一熱，給早期的短期資源承諾者、貢獻者許諾過多的股權，把他們變成公司合伙人。

不是說這些人不適合當合伙人，問題是創(chuàng)始人需要明白，創(chuàng)業(yè)是需要整個團隊長期投入時間和精力去實現(xiàn)的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。因此對于只是承諾投入短期資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，最好的辦法是談項目提成，談利益交換，一事一議，一把一清，一事一結，而不是通過股權長期深度綁定。如果經(jīng)過長期共事，發(fā)現(xiàn)這個人確實想創(chuàng)業(yè)，也符合創(chuàng)業(yè)團隊的需要，那時候再邀請入伙給股份不遲。

二、讓天使投資人輕易控股

馬可是個90后，創(chuàng)立了一家O2O家裝公司，當時3個合伙人湊了49萬，碰到了一個房地產(chǎn)大老板，說一方面可以提供客戶資源，一方面可以提供資金支持。正在發(fā)愁資金不足的馬可遇到這樣的“天使”真是喜從天降，想都沒想，就收下了大老板的51萬。順理成章的是，大家按照各自出資比例，就高效地把股權給分了，即馬可和他的另外兩個小伙伴總共占股49%，房地產(chǎn)大老板占股51%。

剛開始的一兩年還算風平浪靜，馬可他們按照自己的想法把公司做得風生水起，有聲有色，大老板也確實很幫忙，也很信任他們，基本不干涉創(chuàng)業(yè)團隊的具體事務，這讓馬可他們覺得真是遇上了貴人?？墒?，到了第3年，馬可他們發(fā)現(xiàn)，當初的股權分配極其不合理。更為要命的是，公司想引進外部財務投資人，但多個投資人做完盡職調查后，表示不敢投他們這類股權架構，因為擔心那個大老板隨時翻盤的危險。

所以，創(chuàng)始人一定要明白創(chuàng)業(yè)投資的兩個基本邏輯。第一個邏輯是：投資人投大錢，占小股，用真金白銀買股權；第二個邏輯是：創(chuàng)業(yè)合伙人投小錢，占大股，通過長期全職服務公司賺取股權。說白了，就是投資人只出錢，不出力，所以他們要多出錢，出高價錢買股權。創(chuàng)始人既出錢（少量錢），又出力，關鍵是出力，所以用自己的心血與汗水換來便宜的股權。因此，天使投資人購買股票的價格應當比合伙人高，不出力的投資人不應當按照合伙人標準的低價獲取股權。

三、給兼職大牛不小的股份

劉銘通過朋友介紹，在一家著名的IT公司找到個兼職的技術大牛，談妥的條件是給這個兼職技術大牛15%股權，實際上這個大牛就是他們的技術合伙人。剛開始的兩個月，這個技術大牛還算不錯，斷斷續(xù)續(xù)參與項目。但到后來，總是借口各種理由，很少參與技術支持，一年后基本上就不再參與了。劉銘覺得，花了大本錢，辦了件小事，得不償失，真是血的教訓！

對于這樣技術NB、但不全職參與創(chuàng)業(yè)的兼職人員怎么辦？最好的方法有兩個：一是外包，做到什么程度，拿出什么樣的原型產(chǎn)品，或者開發(fā)到什么程度，給多少錢，也是一把一清；二是按照公司外部顧問標準發(fā)放少量股權，這個股權來源于期權池，而不是按照合伙人的標準配備大量股權，造成后期工作的被動。

四、給早期骨干員工不少的股權

寧馨創(chuàng)業(yè)成立了一家專注于為富婆服務的公司，憑借她多次高級女子班的學習人脈，公司起步后做得很好。寧馨不是一個小氣的人，她一方面出于成本考慮，另一方面也為了激勵員工，在創(chuàng)業(yè)剛開始的半年后，她發(fā)現(xiàn)，有幾個小伙伴干起活來確實賣力，把公司的事兒當成自己的事兒干，于是在總共才9名員工的情況下，就給了除合伙人之外的5名普通員工發(fā)放了20%的股權，也就是每人4%的股權。

后來的事實讓她很無奈。其實這些員工最關注的是漲工資，并不看重股權。實際上，在創(chuàng)業(yè)早期對普通員工過早發(fā)放股權，一方面造成公司股權激勵成本很高，另一方面，員工也不買賬，因為，你給某個員工發(fā)4%、5%的股權，激勵效果很有限，有時候不僅起不到正激勵，甚至起到副作用。為什么？有的員工很可能認為，你是不想給他們發(fā)工資，通過股權來忽悠他們，給他們畫大餅。這時候，你的好心變成了驢肝肺。如果在公司的中后期給員工發(fā)放激勵股權，公司發(fā)展前景看好，你很可能5%股權可以解決100人的激勵問題，而且激勵效果顯著。再者，早期員工流動性也大，股權管理很麻煩，成本也很高。這是創(chuàng)始人需要注意的。

當然，對于那些既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經(jīng)過初步磨合可以共同創(chuàng)業(yè)的核心員工或者骨干員工，可以盡早安排股權，讓他們變成合伙人。如果給晚了，這些人就有可能走掉。例如，“大姨媽”的創(chuàng)始人柴可就有這樣的教訓。

隨著用戶的增長、排名的靠前、軟件的出名，柴可的“大姨媽”贏得了不少投資者的青睞。可是，就在融資前夕，柴可9個人的創(chuàng)業(yè)團隊中，有4個核心成員先后提出離職。其中兩個是被兩倍以上的高薪挖走，另外一個是家里安排了國企的工作機會。最讓柴可傷心的是，主管設覺設計的同事也因為身體原因提出了離職。柴可提出，可以在家上班，只做一些簡單的事情，待遇不變，但是這名同事還是選擇了離開。

柴可想不明白，為什么一起相濡以沫了兩年的團隊，度過了最艱難的時期，在曙光初現(xiàn)的時候，卻要各奔東西呢？后來的反思發(fā)現(xiàn)，柴可的初創(chuàng)團隊成員離開雖然各有各的理由，但實際上，柴可犯了一個錯誤，就是遲遲沒有明確初始團隊的占股比例，這是他們離開的重要原因，大家可能覺得心灰意冷，揣測你柴可的胸懷與度量，產(chǎn)生了懷疑。所以，柴可在后來談融資的時候，就拿出了很大一部分比例作為核心員工的持股。