創(chuàng)投圈15年起伏錄 中國創(chuàng)業(yè)者贏的欲望太強

套用一句話，這是最好的時代，也是最壞的時代。當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里，創(chuàng)業(yè)者的想法更容易獲得資本的支持，但泡沫之中一招不慎，也可能留下一地雞毛。

2015年給了中國創(chuàng)業(yè)者最眼花繚亂的幸福感，新機構(gòu)林立、高估值頻現(xiàn)、拆VIE回歸A股，一攬子新玩法撲面而來。套用一句話，這是最好的時代，也是最壞的時代。當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)環(huán)境里，創(chuàng)業(yè)者的想法更容易獲得資本的支持，但泡沫之中一招不慎，也可能留下一地雞毛。

今年剛好是我做投資的第15年，站在眼下回觀我的職業(yè)曲線，某種意義上也是國內(nèi)創(chuàng)業(yè)投資過往的微縮。2000年3月7日，我加入了中華網(wǎng)投資部，入職僅一周，就遇到了納斯達克崩盤、互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅。中華網(wǎng)是國內(nèi)首家在美上市的互聯(lián)網(wǎng)公司，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅后，公司裁掉了近乎三分之二的員工，我就在被裁員的行列里。不過彼時中華網(wǎng)手中握有上市及定增募到的幾億美金，在短暫的恐慌后，公司高層決定中華網(wǎng)將向投資主體的方向發(fā)展。遂召回投資部成員，在“被裁員”一周后，我又回到了中華網(wǎng)。

在此后的四年里，我代表中華網(wǎng)與當(dāng)時國內(nèi)幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都進行過談判。中華網(wǎng)是那個年代的金主，當(dāng)時的中華網(wǎng)投資部，江湖地位類似于現(xiàn)在騰訊戰(zhàn)略投資部。彼時國內(nèi)美元VC的規(guī)模大約在幾千萬美金的規(guī)模，我拿著中華網(wǎng)的名片，感覺比任何一家VC都要牛氣。那是中國互聯(lián)網(wǎng)投資整體冷清的四年，我們以極便宜的價格談過收購網(wǎng)易、新浪、藝龍、攜程。但這些交易由于林林總總的原因都未能成行，中華網(wǎng)則在SP與游戲領(lǐng)域，進行了密集的布局。

那時新興的SP業(yè)務(wù)救起了一片慘淡的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，以四大門戶為首，中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品紛紛開始推廣彩鈴、手機笑話、美女圖片等收費服務(wù)。中華網(wǎng)也通過收購SP業(yè)務(wù)實現(xiàn)了盈虧平衡，公司甚至考慮通過一系列SP業(yè)務(wù)，打造一個SP無限的概念。

在與掌上靈通談收購的時候，我認(rèn)識了掌上靈通CEO楊鐳。2004年掌上靈通上市后，楊鐳邀請我加盟了掌上靈通，依然負責(zé)投資業(yè)務(wù)。2004年盛大在美上市傳遞了資本市場的積極信號，2004年底至2005年初，掌上靈通、TOM在線、空中網(wǎng)、華友世紀(jì)四家SP概念股登陸納斯達克，國內(nèi)的創(chuàng)投圈也隨之回暖。

時至2006年，SP概念崩盤，泥沙俱下，我又一次遭遇了“被裁員”。這一年是中國VC圈風(fēng)起云涌的一年，紅杉中國、北極光創(chuàng)投、寬帶資本等都在2005年－2006年相繼創(chuàng)立，經(jīng)緯中國則在2008年成立。某種程度上，這幾年奠定了今日中國創(chuàng)投圈的基石。

而我則在“被裁員”兩周后，幸運地遇到了張穎，并加入了中經(jīng)合的投資團隊。彼時中經(jīng)合是一只規(guī)模不大的基金，但是我們投出了如愛康國賓、3G門戶等案例。兩年后，我們的小團隊共同參與創(chuàng)立了經(jīng)緯中國。

2008年經(jīng)緯成立時，我又一次撞上了經(jīng)濟危機，資本市場下行。彼時大家的投資都很謹(jǐn)慎，我們卻在移動互聯(lián)領(lǐng)域進行了兇猛的布局，那時候業(yè)內(nèi)對于我們的投資策略也有很大爭議，不過從目前的結(jié)果看，這些公司中的絕大多數(shù)都為基金帶來了豐厚的回報。

很多人問我，“Harry，今天創(chuàng)業(yè)公司的估值這么高，你會不會焦慮？”因為親歷過周期的起伏，經(jīng)歷過狂熱到雪崩的顛簸，所以看到今天這樣的高估值，擔(dān)心下一個時點泡沫會突然的破掉，焦慮是必然的。但也正是因為經(jīng)歷過幾次崩盤與起伏，我更清楚要抓住市場的高點與低點，做當(dāng)下最有效率、最正確的事。比如在今天的市場高點，投資人應(yīng)該做的事，是幫助被投公司融到盡可能多的錢，這樣在系統(tǒng)性崩盤后，創(chuàng)業(yè)者不僅可以熬過嚴(yán)冬，更有充足的資金去打敗競爭對手。

就像此前在移動互聯(lián)領(lǐng)域的投資，對于O2O、企業(yè)級服務(wù)的布局，經(jīng)緯一直希望能在投資布局上可以多看半步。在未來的2-3年，我們相信企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域，依然會跑出優(yōu)秀的公司，而互聯(lián)網(wǎng)金融、智能硬件等也會是經(jīng)緯重點關(guān)注的領(lǐng)域。在社交領(lǐng)域，我們堅持不扎堆的投資原則。因為能否取得持續(xù)性的發(fā)展，才是社交產(chǎn)品的核心要義，今日活下來的社交東西，無論是微信、陌陌抑或YY，都是能沉淀下來的產(chǎn)品，是用戶每一天，或者一年下來都會用的產(chǎn)品。

幾天前，我和朋友聊起現(xiàn)在印度的投資市場，眼下尚處于萌芽中的印度創(chuàng)投圈，就像10年前的中國市場，創(chuàng)業(yè)者對資本懵懂，大把可以從海外借鑒的成熟商業(yè)模式，大片的藍海和商機。10年前的中國創(chuàng)業(yè)者們，常對照著硅谷模式，Copy to China，而今天的印度市場則在Copy from China。

反觀國內(nèi)，今天在國內(nèi)做投資正變得越來越難。今天的中國創(chuàng)業(yè)者已非昨日，他們不再需要投資人手把手的輔導(dǎo)。10年前，一筆估值2億-3億美元的交易已是驚動業(yè)內(nèi)的天價，但放在當(dāng)下，這只是一個常見的B輪交易的規(guī)模。對于投資人來說，賺錢似乎變得越來越難了。

不過換一個角度觀察，與更加成熟的創(chuàng)業(yè)者合作，賺錢也正在變得容易。比如當(dāng)下熱議的拆VIE操作，中國的市場日益成熟與人性化，監(jiān)管者力推新三板與注冊制，給了互聯(lián)網(wǎng)公司一個可能彎道超車的機會。而這可能還只是過渡性的制度，未來政策上也許會允許某些特殊類型的人控制的、落地在特定區(qū)域的特殊股權(quán)結(jié)構(gòu)公司，直接對接新三板。這些變化讓人興奮，但另一方面，拆VIE回歸，會面臨著鎖定期、流動性等潛在問題。如果在十年前，創(chuàng)業(yè)者面對這樣的資本格局變化與選擇，多半是茫然無措的，需要投資人給出明確的選擇建議。但是在今天，我的工作是給創(chuàng)業(yè)者一個平臺，帶他聽監(jiān)管機構(gòu)的聲音，帶他見盡可能多的券商，創(chuàng)業(yè)者會做出一個適合自己的選擇。

今年市場中的另一大變化是并購變多了，如滴滴快的、58趕集的合并，大型的并購交易正在頻現(xiàn)，這在未來也可能成為一種趨勢。尤其一些網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)特別強的公司，像滴滴、快的絕對是1+1>2的效應(yīng)，因為所有的需求和供應(yīng)都在一起的話，突然會爆發(fā)非常大的威力。所以打到最后要合是很有道理的，大家覺得不合的原因可能只有一個，就是你比我大，我比你大，到最后還是錢的問題。只要股份比例或者價格上能談得攏，尤其經(jīng)過滴滴、快的之后，大家覺得不應(yīng)該永遠敵對，所以撬動了行業(yè)中更多的人愿意談判，能否談成是另外一回事，起碼今天大家比以前更加開放了。

但面對這樣的合并，輿論常常會給出相對悲情的色彩，一些媒體會認(rèn)為類似的交易是一方的失敗，或者是無奈的妥協(xié)。其實商業(yè)PK中的合并不是什么失敗的問題，滴滴與快的此前進行過12次高資金投入的PK，這是在美國的市場中絕不會看到的競爭。

滴滴和快的在打了12輪之后，發(fā)現(xiàn)誰都不能把對方打死，任何精明創(chuàng)始人都會做出精明的選擇。其實大家會看得到，合完之后整個公司的布局拓展了很多，投資人愿意把更多的錢放進公司，因為打仗的時候大家都不知道誰會是贏家，所以不敢放很多的錢，合并后公司的價值提升了很多。

中國的創(chuàng)業(yè)者有很強的贏的欲望，這樣的動力支撐著他們會打到最后一剎那。而美國的創(chuàng)業(yè)者在這個問題上相對理性，他們會認(rèn)為商業(yè)的本質(zhì)是收益，做了10家公司統(tǒng)統(tǒng)賣掉也是一種成功，也許等到下一個十年，中國的創(chuàng)業(yè)者心態(tài)也會發(fā)生改變。