麥德龍中國換檔：授權(quán)的邏輯

　　黃鍇

　　德國人蔡天(微博)樂(Tino Zeiske)身穿休閑裝，正在上海中環(huán)附近的一家麥德龍超市里巡視。他的目光落在了堆得滿滿的貨架上，在那里，數(shù)百袋亮黃色的食品袋正高高摞起。他快步走到整齊堆放的自有品牌“薈食”跟前，隨手抓起一包曲奇餅干查看一番。

　　蔡天樂是錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)(Metro cash&carry)有限公司總裁。1996年，全球第三大零售公司麥德龍與錦江集團(tuán)合作，在上海開出了第一家現(xiàn)購自運(yùn)批發(fā)商場(chǎng)，從而將B2B賣場(chǎng)模式引入中國。然而在過去的15年內(nèi)，麥德龍?jiān)谥袊陌l(fā)展并非順風(fēng)順?biāo)?，在最初?0年，麥德龍中國承受著巨大的虧損壓力，直到2007年才開始扭虧為盈。即便如此，當(dāng)下的麥德龍?jiān)谥袊矁H開出49家門店。

　　似乎，麥德龍起了大早卻趕了晚集。相比于家樂福、樂購、大潤發(fā)等動(dòng)輒上百家的規(guī)模，不到50家門店的成績的確顯得“寒酸”。與之相對(duì)的是，如今的中國已成為西方零售商與本土競(jìng)爭對(duì)手的首要競(jìng)技場(chǎng)，這兒擁有全球最多的人口，中產(chǎn)階級(jí)正日益富裕。對(duì)麥德龍而言，要在這個(gè)亞洲增長最快的經(jīng)濟(jì)體站穩(wěn)腳跟，變革顯得迫在眉睫。

　　蔡天樂坦言，麥德龍過去十幾年間在中國市場(chǎng)交了學(xué)費(fèi)，無論是商品組合還是顧客的習(xí)慣培養(yǎng)，麥德龍都碰了不少壁?！拔覀冏畛跽J(rèn)為，在德國運(yùn)作成功的模式放到中國同樣合適，但事實(shí)證明這一策略并不奏效?！?/p>

　　經(jīng)過數(shù)年的摸索，蔡天樂認(rèn)為麥德龍如今已找到契合中國市場(chǎng)的發(fā)展模式，那便是從“以供應(yīng)商為中心”的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹钡倪\(yùn)營模式。為此，這家中規(guī)中矩的德國公司正試圖讓自身變得更為靈活，并給予基層店長更多的授權(quán)，讓其“像一個(gè)企業(yè)家一樣”隨時(shí)根據(jù)客戶需求主動(dòng)作出決策。

　　“接下來就是我們?nèi)偾斑M(jìn)的時(shí)候了，”蔡天樂說道，“未來，我們計(jì)劃每年在國內(nèi)新開20家門店。”

　　盡管擁有在中國15年的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，但麥德龍要在此刻加速布局，仍將面臨重重挑戰(zhàn)。中國的二三線城市腹地遼闊、消費(fèi)差異巨大，以專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)著稱的麥德龍?jiān)撊绾芜m應(yīng)這塊廣漠土地的營銷法則？而公司現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備，組織架構(gòu)和管理能力，又是否能跟上快速擴(kuò)張的步伐？

　　形似而神不似

　　相比歐美國家倉儲(chǔ)會(huì)員店的規(guī)模和消費(fèi)模式，麥德龍中國仍處于蹣跚的階段。

　　一直以來，倉儲(chǔ)會(huì)員超市在中國的發(fā)展屢遭挫折。1996年可以說是這一業(yè)態(tài)集中進(jìn)入中國的一年，其時(shí)，麥德龍、沃爾瑪、萬客隆、普爾斯馬特等幾大倉儲(chǔ)會(huì)員賣場(chǎng)先后登陸中國。盡管一開始的亮相令人驚艷，但隨后，這些賣場(chǎng)都各自經(jīng)歷了不少坎坷。

　　麥德龍上海真北店店長王曉鵬仍清晰地記得1996年時(shí)人們涌進(jìn)麥德龍超市瘋搶商品的情景?！澳菚r(shí)，麥德龍(內(nèi)商品)的便宜價(jià)格驚動(dòng)了全國，一臺(tái)電視機(jī)可比外面便宜一千多元。我親眼看見不少人開著卡車從哈爾濱來上海采購，一買就是幾百萬的商品?！彼f道，“但隨后各家倉儲(chǔ)賣場(chǎng)紛紛進(jìn)入中國，麥德龍不再一枝獨(dú)秀，價(jià)格上的惡性競(jìng)爭也就無法避免了。”

　　其間，中國市場(chǎng)正經(jīng)歷從賣方市場(chǎng)往買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變；行業(yè)競(jìng)爭引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)，不斷地拉低各種品類商品的利潤空間。零售商靠采購規(guī)模所獲得的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在逐漸弱化，普爾斯馬特就曾在經(jīng)營不到10年的時(shí)間里，因資金鏈斷裂和拖欠供應(yīng)商貨款引發(fā)大規(guī)模訴訟，接著悄然倒閉；而商業(yè)連鎖品牌萬客隆也在其運(yùn)營11年后易主卜蜂蓮花，最終轉(zhuǎn)型為大賣場(chǎng)。

　　相比于兩家已經(jīng)消失的會(huì)員超市，麥德龍和沃爾瑪山姆(專欄)會(huì)員店一直運(yùn)營至今，但這兩種業(yè)態(tài)常被詬病為擴(kuò)張緩慢。進(jìn)入中國15年的麥德龍，全國門店數(shù)不超過50家；山姆會(huì)員店在中國的門店數(shù)至今只有個(gè)位數(shù)，且在2003至2004年因業(yè)績慘淡而將昆明和長春的店面改為普通大賣場(chǎng)。與之形成鮮明對(duì)比的是，沃爾瑪軍團(tuán)中的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)一路攻城略地，目前已進(jìn)入124個(gè)城市，門店數(shù)多達(dá)338家。

　　蔡天樂并不諱言這種差距?！拔覀儾幌衿渌u場(chǎng)發(fā)展得這么快，是因?yàn)槲覀兎浅Ｖ?jǐn)慎地選擇客戶，我們只選擇有專業(yè)背景的客戶，這使麥德龍?jiān)谝婚_始花更長的時(shí)間經(jīng)營市場(chǎng)?！彼忉尩溃傲硪粋€(gè)原因是，我們需要讓自身的模式在國內(nèi)運(yùn)作起來，因此投入了相當(dāng)多的時(shí)間和精力學(xué)習(xí)摸索?！?/p>

　　倉儲(chǔ)會(huì)員超市之所以未在中國找到快速發(fā)展的模式，事實(shí)上是由多種原因造成的。在摩立特集團(tuán)中國區(qū)副總裁Torsten Stocker看來，麥德龍與好又多、樂購、家樂福等推出的會(huì)員卡制有著本質(zhì)區(qū)別，在選址、顧客群、商品組合上也大相徑庭。麥德龍現(xiàn)購自付店定位于服務(wù)企業(yè)客戶，諸如酒店、餐館等客戶，可以視為B2B零售業(yè)。而正是這種模式拖慢了其在國內(nèi)門店數(shù)的拓張?！爸袊男∩啼伝蛐〔宛^經(jīng)營者并不喜歡去大超市采購貨物，他們會(huì)直接去批發(fā)商那兒?！敝袊兄?jīng)久不衰的批發(fā)市場(chǎng)和小商品市場(chǎng)——尤其是廣州，各種商貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)不僅發(fā)達(dá)，且呈現(xiàn)出割據(jù)的狀態(tài)。一些餐館、酒店等專業(yè)客戶只需一個(gè)電話就能送貨上門，而麥德龍這樣的倉儲(chǔ)會(huì)員超市必須與這些批發(fā)市場(chǎng)爭搶客戶，而麥德龍傳統(tǒng)的現(xiàn)購自運(yùn)的模式就在此顯出劣勢(shì)來。與此同時(shí)，電子商務(wù)的興起與內(nèi)資超市對(duì)團(tuán)購業(yè)務(wù)的日益重視，都會(huì)分食倉儲(chǔ)會(huì)員超市的商業(yè)用戶。

　　麥德龍中國“換檔”：授權(quán)的邏輯

　　倉儲(chǔ)會(huì)員制超市對(duì)中國市場(chǎng)的種種不適應(yīng)，使其未能快速擴(kuò)張而缺乏規(guī)模效應(yīng)的支撐——超市是低毛利業(yè)態(tài)，規(guī)模決定了采購成本與物流成本，這也使得麥德龍?jiān)谥袊量嗔?0年卻依然處于虧損的境地。以物流成本為例，在德國，麥德龍集團(tuán)擁有的門店(包括麥德龍旗下所有零售業(yè)態(tài))總數(shù)為942家，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。不僅如此，它的物流體系除了包含現(xiàn)購自運(yùn)商場(chǎng)，也覆蓋了旗下Real品牌的超級(jí)市場(chǎng)和Glerial百貨商店。而在中國，不到50家的門店分散在許多城市，同一區(qū)域內(nèi)平均送貨距離就接近500公里。

　　事實(shí)上，不僅是麥德龍，跨國巨頭在中國水土不服的案例比比皆是。譬如，沃爾瑪憑著美國四通八達(dá)的高速公路、3000多家門店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)，但這個(gè)系統(tǒng)在中國卻遭遇瓶頸；沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助自身的商用衛(wèi)星，便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，在中國的供應(yīng)商們信息化水平較低，只能進(jìn)行非常簡單的數(shù)據(jù)交換；與此同時(shí)，本土政策限制使沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)和全球物流系統(tǒng)在中國市場(chǎng)大打折扣，也極大地影響了沃爾瑪在中國低價(jià)政策的實(shí)施。

　　“形似而神不似”是這些跨國巨頭深耕中國市場(chǎng)時(shí)遇到的共同難題。而作為一家德國企業(yè)，麥德龍以固執(zhí)出名。“會(huì)員制，只買不租(門店物產(chǎn))，集中采購”的做法使得麥德龍與其他零售賣場(chǎng)風(fēng)格迥異，也讓其在中國市場(chǎng)交了不少學(xué)費(fèi)。在為自己的固執(zhí)付出代價(jià)后，麥德龍開始反思中國的特殊情況，并嘗試著調(diào)整自身。

　　店長權(quán)力

　　除了商業(yè)模式的“外因”，麥德龍中國這些年來的運(yùn)轉(zhuǎn)不暢與其對(duì)國內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣的生疏不無關(guān)系。

　　王曉鵬回憶說，“麥德龍覺得中國再大也還是一個(gè)國家，很多消費(fèi)習(xí)慣應(yīng)該是統(tǒng)一的。這使得麥德龍?jiān)诟鞯夭秸{(diào)一致，低估了不同區(qū)域偏好的巨大差異，從而在擴(kuò)張時(shí)遇到阻力。此外，麥德龍不像其他公司那樣設(shè)立區(qū)域總部，一定程度上也影響了擴(kuò)張速度。”

　　這與蔡天樂的觀點(diǎn)一致。以一款調(diào)味汁產(chǎn)品為例，“我們與供應(yīng)商有著非常緊密的合作，他從進(jìn)入麥德龍第一家店開始，跟著麥德龍的擴(kuò)張步伐將產(chǎn)品賣到全國。但后來我們發(fā)現(xiàn)，南方的用戶并不喜歡上海銷售的調(diào)味汁，北方的用戶也不習(xí)慣這種品牌和口味。于是我們意識(shí)到，麥德龍不該在不同的地區(qū)采購?fù)瑯拥纳唐罚峁┫嗤倪x擇。”蔡天樂稱。

　　從那以后，麥德龍開始增加少量而靈活的本地采購團(tuán)隊(duì)，“比如，公司會(huì)在寧波安排專人采購海鮮”。與此同時(shí)，公司新設(shè)了“目標(biāo)客戶管理”部門，來向總部反饋各種市場(chǎng)信息，并推動(dòng)各業(yè)務(wù)部門根據(jù)市場(chǎng)需求作出調(diào)整。

　　到了2008年，麥德龍同其他零售商一樣，沒能躲過金融危機(jī)的沖擊，而在蔡天樂看來，這正是麥德龍調(diào)整自身架構(gòu)以適應(yīng)本土市場(chǎng)的最好時(shí)機(jī)——“削減區(qū)域?qū)蛹?jí)”便是在這個(gè)大背景下完成的。簡單說來，公司大幅縮減了各區(qū)域?qū)用娴娜藛T，使總部直接管理各地的門店，而瘦身后區(qū)域團(tuán)隊(duì)更加純粹，僅僅保存運(yùn)營的職能，不再像分公司那樣“大權(quán)在握”。

　　“我們?cè)瓉碓诟鞯卦O(shè)置了一些辦公室，本以為他們能為麥德龍帶來價(jià)值，但結(jié)果是，我們的效率更低，反而無法貼近消費(fèi)者了?！辈烫鞓贩Q，“于是，我們砍去了不需要的架構(gòu)，同時(shí)給門店店長、部門經(jīng)理和銷售團(tuán)隊(duì)更多靈活的授權(quán)。就現(xiàn)在來看，我們做對(duì)了?！?/p>

　　在他眼里，顧客并不在乎麥德龍的后臺(tái)是否擁有龐大的管理架構(gòu)，他們最在乎的是自己的需求能否得到響應(yīng)。“你想離顧客越近，那么你所需的中間層級(jí)的人就越少，這樣一來丟失的信息也就越少?！?/p>

　　這些變革統(tǒng)統(tǒng)圍繞一個(gè)核心，即蔡天樂反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“以客戶為中心”的運(yùn)營模式，這也是他看來中國區(qū)業(yè)績?cè)?007年扭虧為盈的最根本原因。

　　在此基礎(chǔ)上，一線的門店店長是這場(chǎng)變革最主要的推動(dòng)力。蔡天樂對(duì)店長們的要求很簡單，即“把顧客作為所有行動(dòng)的中心，更好地理解他們”。具體說來，麥德龍鼓勵(lì)店長們發(fā)揮更多的主觀能動(dòng)性，更多更快地作出決策，因?yàn)椤肮救缃褚涯艹袚?dān)一些計(jì)劃外的東西”。打個(gè)比方，店內(nèi)的一個(gè)客戶有著非常大的采購量和十分特殊的需求，但店內(nèi)并沒有顧客所需的商品，這時(shí)，店長被允許直接與供應(yīng)商聯(lián)系，來引進(jìn)商品并確定銷售價(jià)格?！拔覀兿Ｍ觊L能擁有更多企業(yè)家精神，把單個(gè)門店看作一家公司，自己則是這家公司的老板。我們一旦給了店長更多授權(quán)，就會(huì)鼓勵(lì)他們更多地使用這種權(quán)力。”

　　就王曉鵬而言，他可以向總部推薦新的采購品種，也有權(quán)在一定范圍內(nèi)對(duì)一些老庫存進(jìn)行降價(jià)促銷。而過去，促銷計(jì)劃大都是由總部的市場(chǎng)部、采購部與門店共同商討的。與之相對(duì)的是，門店店長相比以往擔(dān)負(fù)了更多的盈利責(zé)任。對(duì)王曉鵬來說，他日常被考核的KPI包括銷售額、毛利，專業(yè)客戶每周、每月的發(fā)展情況、員工流動(dòng)率等，在成本方面，則考核損耗、庫存周轉(zhuǎn)、貨源充足與否等指標(biāo)。

　　“庫存指標(biāo)的挑戰(zhàn)很大，我們既要為專業(yè)客戶提供足夠的商品，同時(shí)要加速庫存的周轉(zhuǎn)率，必須很好地平衡兩者。與此同時(shí)，麥德龍?jiān)谶^去十幾年內(nèi)積累了相當(dāng)一批忠誠度較大的客戶，但競(jìng)爭普遍存在，也有客戶在流失，因此不斷發(fā)展新客戶也是我的任務(wù)之一”。王曉鵬說道。

　　相較之下，他更重要的工作則是提升麥德龍自有品牌的銷售額。原因很簡單，“在同等品質(zhì)的商品中，自有品牌的價(jià)格有優(yōu)勢(shì)，利潤的空間也更大?！毖巯?，麥德龍中國擁有宜客、薈食、瑞吧、喜邁等六大自有品牌，對(duì)門店銷售人員來說，“如何向顧客推好的商品組合，加速自有產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)”，就成了麥德龍中國能否提升盈利能力的關(guān)鍵因素。

　　據(jù)王曉鵬介紹，歐洲賣場(chǎng)內(nèi)自有品牌銷售的占比很高，而在中國，賣場(chǎng)自有品牌的銷售占整個(gè)行業(yè)的銷售額還不到1%，麥德龍中國則達(dá)到13%左右。蔡天樂亦表示，“店內(nèi)自有品牌的份額比其他品牌成長得更快，未來幾年內(nèi)我們計(jì)劃將其提升至20%以上?！?/p>

　　中國提速

　　即便找到了適合中國的運(yùn)作方式，麥德龍接下來的加速擴(kuò)張仍會(huì)遭遇激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭?，F(xiàn)階段，國際零售商們?nèi)栽谌ε荞R圈地。2004年7月，特易購斥資1.4億英鎊以收購樂購超市50%的股權(quán)方式進(jìn)入了中國市場(chǎng)。2007年，沃爾瑪則擊敗對(duì)手家樂福，以大約10億美元并購了中國第二大連鎖超市好又多?；ㄆ旒瘓F(tuán)的報(bào)告顯示，這一出價(jià)約為60倍PE。

　　這些行動(dòng)看似大膽，但中國市場(chǎng)的銷售額對(duì)國際零售巨頭的全球業(yè)務(wù)來說仍然很小。沃爾瑪加上好又多的在華業(yè)績還不到集團(tuán)總收入的1%，家樂福的中國業(yè)務(wù)收入也僅為集團(tuán)收入的3%左右。

　　但中國市場(chǎng)的潛力讓巨頭們虎視眈眈。市場(chǎng)研究公司歐睿咨詢的調(diào)查顯示，中國已是全球第七大零售市場(chǎng)，過去10年其零售銷售收入每年都以13%的速度在增長。2010年，中國零售市場(chǎng)的價(jià)值達(dá)5960億美元。麥肯錫則估計(jì)，到2025年，90%的中國城市家庭年收入將超過2.5萬元人民幣。

　　這一點(diǎn)從麥德龍的全球業(yè)績里也可窺斑見豹。在2010年全年，麥德龍集團(tuán)全球銷售額增長2.6%，在所有區(qū)域中，亞非地區(qū)一枝獨(dú)秀，增長率達(dá)17.3%，而傳統(tǒng)市場(chǎng)德國的銷售額長期停滯不前，去年還下降了1.4%。摩立特集團(tuán)中國區(qū)副總裁Torsten Stocker亦認(rèn)為，麥德龍過去將更多的注意力放在德國國內(nèi)與歐洲市場(chǎng)，而從近兩年開始，他們將花費(fèi)更多精力專注于國際化戰(zhàn)略，來探索一條更適合新興市場(chǎng)的運(yùn)營模式。

　　“我們希望將中國作為麥德龍全球的第二大市場(chǎng)，”蔡天樂稱，“我們希望跑得更快，至少不能慢于中國市場(chǎng)的增長速度。”

　　值得一提的是，麥德龍?jiān)谥袊婚_始是自購?fù)恋?，自建賣場(chǎng)，但家樂福和沃爾瑪正以每年增開20至30家門店的速度大規(guī)模圈地——各大城市中留給麥德龍買地自建商店的空間迅速減少。麥德龍2007年開始盈利時(shí)，30余塊自購?fù)恋氐脑鲋倒Σ豢蓻]。自2007年后，麥德龍也開始用租賃方式搶占好的店址，但在這4年里，它一共只開出10家店左右。

　　“未來，我們會(huì)采用更加靈活的模式開店，將來有三分之一的店將采用租賃模式?！辈烫鞓繁硎尽Ｋ嗵寡?，門店的選址是零售商未來擴(kuò)張的一大挑戰(zhàn)，這涉及“是否有足夠可供選擇的地點(diǎn)，讓我們?nèi)プ隹梢杂纳狻薄?/p>

　　為了解決這一問題，麥德龍中國在去年下半年開始了一項(xiàng)新嘗試。公司把現(xiàn)購自運(yùn)業(yè)務(wù)中的餐飲一項(xiàng)抽離出來，擱在面積較小的餐飲通里經(jīng)營——在麥德龍通常處于市郊的店里(店面面積在7000平方米左右)，餐飲類產(chǎn)品能占到總體品類的60%左右?，F(xiàn)在，位于上?；春Ｂ返?100平米的餐飲通里陳列著蔬菜、生鮮、調(diào)料等6000多種商品，甚至包括餐具和廚師帽。這是麥德龍中國全新的嘗試，即便在德國本土也沒有先例可循。如獲成功，這一占地更小更為靈活的新業(yè)態(tài)，或許能成為其中國業(yè)務(wù)的一個(gè)有效補(bǔ)充。

　　即使占據(jù)了有利的店址，要想打開國內(nèi)不斷壯大的中產(chǎn)階級(jí)的腰包也并非易事。在地域廣闊的二三線市場(chǎng)，各地區(qū)的收入水平、氣候和習(xí)慣存在巨大差異。在蔡天樂看來，“這些地區(qū)不像上海這么發(fā)達(dá)，我們還需要學(xué)習(xí)，讓商業(yè)模式適應(yīng)這些地區(qū)的消費(fèi)者需求。”

　　由于二三線城市缺乏現(xiàn)代零售業(yè)的人才，招募和培訓(xùn)員工的任務(wù)就變得十分艱巨。對(duì)蔡天樂來說，人才挑戰(zhàn)不僅指在新的城市找到更多人手，還意味著讓新員工在短期內(nèi)迅速適應(yīng)麥德龍“顧客導(dǎo)向”的文化。于是，他從不間斷地去全國巡視門店，不斷向員工展示其與顧客交流的方式。而老門店內(nèi)的優(yōu)秀經(jīng)理，也被有節(jié)奏地以升職的形式派往新門店，指導(dǎo)培育新進(jìn)員工。

　　在此基礎(chǔ)上，蔡天樂開始重新思考中國區(qū)的組織架構(gòu)。經(jīng)歷了2008年的瘦身后，總部與門店的溝通渠道更為暢通——但隨著國內(nèi)門店數(shù)的增加，管理半徑的擴(kuò)大，麥德龍總部如何管得過來？公司又如何保證企業(yè)文化與管理要素在擴(kuò)張的步伐中不被稀釋？

　　“你總是要作出變化，來適應(yīng)你的業(yè)務(wù)規(guī)模，我不認(rèn)為現(xiàn)階段的架構(gòu)在未來10年仍會(huì)適用”，他說道。盡管對(duì)未來的架構(gòu)調(diào)整尚無清晰規(guī)劃，但麥德龍?jiān)谥袊巡认铝思铀俚挠烷T。“一個(gè)明顯例子是，麥德龍總部眼下已準(zhǔn)備了非常充裕的資金，來加大對(duì)中國市場(chǎng)的投資?！?/p>